很多企業在推行精益生產的時候，前期已經做好的5S工作，到了進一步推進其他工具的時候前期已經完成的工作又慢慢回到了原點，導致進一步推行精益生產其他工具的時候遇到很大的困難，最終導致了推行精益生產失敗。這是為什么呢？

很大原因是沒有達到標準化，沒有把前期工作好的東西標準化下來，形成制度，形成文化。

標準化作業是為了更有效地生產，把物料、設備、人等生產要素進行合理組合的一種集約化作業方式。

在標準化作業條件下，現場浪費少，機、物料技術條件有機結合，同時現場自主化管理，組長制定標準化生產技術條件和表單并培訓員工執行，執行中不斷改善，所以標準化作業條件也在不斷優化。現在較為流行的豐田的標準化作業內容由三要素及四種重要的表單組成。

所謂的作業標準是為了進行標準化作業而規定的各種技術標準，例如，加工時的溫度、時間、壓力等，比如刀具的類型、形狀、材料、尺寸、切割條件、切削液等，這是技術標準。

為了制作出規定的品質，把作業上的經濟性條件作為標準。

標準化作業的目的是生產工序的合理、有序、可控、有效，是將浪費降低至最小，當然其中會產生許多表單，也會有許多目視化管理方式的應用，但是表單和目視化管理方式只是手段。

但是所謂表準化是指一些推動Lean不很徹底的企業或部門，在推動中只應用了標準化作業的表單格式，而沒有按真正的標準化作業去做。

比如測量時間不準確、工序沒有Cell化、浪費沒有解決、改善推動慢、表單內容更新不及時等，都是標準化作業不能有效指導生產的現象，這里僅僅關注表單，我們叫它表準化。

在精益生產中，工作就是追求持續不斷地改善，而沒有標準化，生產就不穩定，今天和昨天的效率、品質、疲勞情況就不同，改善的基礎根本找不到，改善就無從談起，所以標準化是改善的基礎。

所以豐田人才說，“改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善”。

比如一個現場如果作業沒有標準化，那么作業有閑余的人或者處于無聊或者擔心被主管發現后調離這個寶貴的空閑崗位，

可能會放慢作業速度，可能會主動去做一些分外的事情，如搬運、清理等，這將會極大地掩蓋真實的現場問題，擾亂技術/管理人員對現場的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。

在這時，他正確的做法是:原封不動地執行標準作業，作業完了，就原地等待或主動報告主管，以使間題得以盡快暴露和解決。

一般來說，在歐美風格的企業中，標準作業是由作為第三者的技術員采用IE手法進行作業測定，并基于其結果完成的。

而在豐田，標準化作業最突出的特點是它經由執行該作業的現場(管理)人員來制定。

具體說由于組長比別人更理解、熟悉自己制程內的作業，所以標準化作業內容主要由組長決定，也可以說標準作業是由現場的組長在了解實地實物的基礎上制定的自己組內的文件。另外，標準作業的設定為現場的監督者，維持、修改也是他們的職責。

同時標準作業不是固定的東西，根據改善原點的思想，現場的各種條件發生變化時，都會被修改。也就是，只有變更標準作業，改善才能進行。

1.要實施標準作業，首先是作業本身要達到穩定狀態，否則即使暫時標準化了，實際也不會有效執行。

2.標準作業前提是Cell生產方式，包含多能工作業、走動式作業，建立以人為中心，去掉浪費，只集中了真正意義上的工作，

可以重復在相同條件下進行作業的順序，同時時間、機械的配置等也配合其上述模式。

下面我們將看到，豐田所說的標準化作業不像我們企業里面的標準化作業—有作業步驟、時間、來料、作業注意事項，

它的基礎是Cell、多能工作業、走動式作業，不理解這點就根本理解不了下面說的標準化作業的要素工具—三個要素和四張表。

1.節拍時間，指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度。

2.作業順序，作業順序是指在作業者加工物品時，從原材料向成品順序變化的過程，它包括運輸物品、在設備上安裝拆卸等，這是伴隨著時間的流動而進行作業的順序，不是指產品流動的順序。

3.標準手持，為了順利進行作業，工序內必需的半成品，也包含安裝在機器上的產品，這個量隨設備配置方法的不同和作業順序方式的不同而改變，任何地方都沒有半成品的作業是不成立的。

一般來說，即使是同樣的機器配置，如果按加工工序的順序進行作業，只有機器安裝所需的東西就可以了，工序間不會有持有量。可是，如果按照推進工序的相反的順序進行作業，各個工序間有必要每制造一個產品就出現一個持有量(安裝兩個的時候就是每兩個)。