編者按：在全球市場競爭異常激烈、變化迅速的今天，企業的首席執行官往往面臨巨大的挑戰。他們必須不斷磨練自己的能力，既要在市場中游刃有余，又要有能力挑戰現狀。研究表明，企業迫切需要學習怎樣在全球范圍內獵獲嶄露頭角的潛力人才，并對其委以各種挑戰，進行培養。而對中國企業來說，隨著改革開放以來第一代企業家逐漸老去，接班問題變得更為緊迫。許多企業都面臨從家族式管理過渡到職業經理人管理的轉變，因此，建立行之有效的領導者甄別、培養機制，就尤為重要。這篇文章所教的方法，雖然針對的是公司化治理完善的跨國型企業，但其中仍有許多可供參考的地方。

　　曲高和寡，位高孤寒，頗有道理。今天的全球商業氣候，變化莫測，競爭空前激烈。然而，有膽識有魄力、能夠帶領企業在嚴峻的市場環境中立于不敗之地的全能型領導人才，卻為數不多，寥若星辰。全球的企業，都面臨著嚴峻的領導人才危機。

　　這一點，許多企業的董事會都深有體會。因為在他們看來，很多最終登頂總裁寶座的人，往往還沒有做好充足的準備，率領企業應對未來的挑戰。根據博斯咨詢管理公司的年度調查，自1995年以來，全球企業的總裁年均更換率增長了53%，于2005年達到了15.4%。不僅如此，董事會更換企業總裁的頻率，比十年前增長了近三倍。1995年，全球有1.1%的企業主動撤換了首席執行官，包括將其解聘或排擠出局；而到了2007年，則有4.2%的企業CEO遭到解職。對這一數據的進一步研究表明，這些企業CEO被迫下臺的原因，大多與績效表現無關。

　　2008年，博斯咨詢管理公司首次對企業的市值表現和CEO更換之間的關系進行了研究。該研究涉及2500家上市企業。結果表明，在過去兩年，企業的短期市值效果極差的企業——股票市值墊底的10%的企業，與解雇CEO之間并沒有明顯的相關性。換句話說，董事會并不會解雇未能在短期內為企業帶來效益的CEO。這個結論，對新上任的企業CEO來說，是個好消息，意味著他們有更多的時間來展示自己的領導成果。但是，其中也隱含著這樣的壞消息，那就是盡管這個CEO的表現不盡如人意，董事會仍無法將其更換，因為除此之外，再無其他合適的人選。

　　博斯公司與企業多年的合作經驗，也證實了這一結果。面對CEO的更迭繼任，全球企業，準備都不夠充分，因為沒有一家企業在面臨CEO更迭之際，內部已經準備好一班合格的人選，隨時接任，承擔起企業領導人的角色。

　　啟動領導能力速培計劃(LEAP)，搶占企業發展先機

　　今天，大多數企業不得不勉強承認，自己的后備領導人才儲備缺乏。盡管大多數企業都有自己的培訓計劃，提高職員的表現和管理才能，但是企業并沒有破 解如何建立培養企業領導人的機制，因而無法培養出能夠帶領企業在跌宕起伏、競爭異常激烈的市場中求得生存并持續發展的企業領導人。

　　缺乏這一機制的結果，就是企業內部的候選人，鮮有鍛煉的機會，從而無法獲得領導者應具備的領導技巧和能力。比如在一些功能性企業的企業組織部門，其內部人員可能永無法獲得成為未來的企業掌門人所必須的全面管理能力，以及實際運作的經驗。而在那些有著強大的CEO的企業，候選人則永遠無法走出現任CEO的影子，也沒有機會鍛煉自己獨特的領導才能。一旦企業到了戰略性轉折點，比如需要重新思考企業的基礎架構時，沒有人能夠后退一步，以客觀的眼光，重新審視企業之前做出的所有重大決策。

　　這種情況下，企業應該怎么做？首先，建立一個可以創造更多機會對企業各個大小業務部門進行全面管理的企業架構。其次，也可以給未來的CEO繼任者委派一些遠離總部的挑戰性任務，使其能夠走出“強勢”CEO的影子，展露自己的才能。最后，還可以通過發起持續的戰略性調整變化活動，在企業內成立一個長期的企業戰略能力更新部門，并委派未來的CEO候選人管理該部門。

　　但是，怎樣使這些舉措確保達到鍛煉接班人的目的呢？怎樣在企業的制度中建立并內化這種領導能力的培養模式？或者，就像現實中常常遇到的那樣，怎樣讓企業內部現有的領導能力培養計劃運作起來，發揮作用，并輔之以適宜的培訓內容呢？

　　可以這樣做：首先，對企業現狀進行快速準確的評估。其次，實施那些能夠快速修正的各種短期計劃，這些計劃可以先后執行，也可以同時進行。最后，開發一套能快速并持續開發領導能力的企業流程和培訓內容。

　　因此，評估、修復、轉變。這樣就可以快速完成我們所說的領導能力迅速培養通道(LEAP)。

　　第一階段：評估。


　　首先，對企業的關鍵領導人進行采訪，詳細了解企業領導集體的優勢和不足。

　　所謂企業領導者，指那些人品優秀可靠、洞悉行業情況、熟悉企業現狀，具備戰略技能和企業管理技能，能夠帶領企業在市場上斬獲新的成功的管理人才。在企業中，這樣的領導者有多少？夠不夠？他們有沒有做好充足的準備，隨時應對突然轉變的市場條件？他們對于企業的戰略性業務需求，是否進行了獨立、客觀、充分的思考？對忽視這些戰略需求的后果，思考是否客觀充分？ 企業有沒有把對領導能力的培養和指導，納入企業CEO的價值評估？外來人才在該企業的工作是否成功？以及為什么成功，或為什么不成功？企業文化是否具有包容性，能不能客觀地肯定反對意見中的價值？或者能不能認可不同觀點的中肯之處？

　　在對企業現有的職務發展規定進行正式評估時，應當重點關注以下內容：

　　·年度行政總結報告。確保這些總結報告由平級的管理人員做出，并且得到了員工的認可。同時也要區別對待其內容。那些和藹的、一般性的評價是沒用的；報告必須是詳實的、具體的、可執行的。

　　·個人發展計劃。把總結報告變為個性化的計劃書。 對不足之處提出糾正意見，設立目標做法和任務，并給予適當的指導。從中發現并推出具有潛力資質的候選人。

　　·與業務計劃進行綁定。按照計劃書進行評估，不僅僅包括業務，也包括經理。 明晰責任目標非常重要，但也一定要實事求是。既不能讓有些人蒙混過關，也要清晰界定每個人的直接管控范圍，按責任責罰。

　　·員工的潛力大小。注意避免對所有員工一視同仁。應區分并優先對待有正真才學的個人。加快對這一類人的培養，讓其盡快進入全面管理的崗位。

　　·制定指標。在評估時，要注意關注一些超過最低評估標準的指標。比如，受評估者為其他員工的技能提高和發展前景，做出的貢獻有多少？

　　·薪資體系。運用策略，對短期薪資和長期薪資機制進行調配。說到底，員工拿多少錢，才做多少事。獎勵那些踐行承諾并實現目標的員工。對業績未達預期的員工，不能獎勵，而要多加指導。

　　苦于企業接班人繼任問題的董事會，很快就能看到，這樣的領導能力培養計劃，對于培養企業未來的接班人有多么的重要性。那么培養合格的企業領導接班人，企業的CEO及領導團隊需要怎么做？怎樣在員工入職之初，就早早發現其領導潛質，并進行培養？

　　理想的企業CEO人選，應當兼具內部人選對企業文化和上下關系的深悟理解，以及外部人選才具備的客觀視角與改變意愿。這一類人并非是不尋常或很少見的，只是企業必須去培養這樣的人。而能夠培養出這樣人選的企業，一定有著鼓勵多樣性、包容建設性反對意見的制度體系。而且這種能夠培養領導的企業，認為平級移動也是一種提升，因為這正是培養管理者跨部門綜合管理、打破獨斷、統籌指揮、協調全局能力的關鍵。

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