建筑產業是我國的基礎產業。據統計，2019年，全國建筑業完成總產值24.84萬億元，年度增加值達到7.09萬億元，占國民生產總值的7.16%。中國的建筑業規模壯大，技術領先，設備先進，結構優化，完成了國家體育場（鳥巢）、三峽工程、青藏鐵路、南水北調等一大批舉世矚目的工程，為國家經濟奠定了堅實基礎，為社會發展做出了突出貢獻。

目前，我國工程項目的管理方式主要為施工總承包，但工程總承包正越來越多為業主所選擇。首先，隨著業主提出更多的價值服務要求，尤其希望在項目規劃、管理、設計、運維、培訓等方面創造更多價值，建筑企業原來單一的管理模式已不能滿足要求；其次，近年來我國人口結構已發生根本轉變，勞務市場由原來的勞務過剩變成勞務緊缺，人才流動和缺乏對企業的管理水平和模式提出更高要求；再次，建筑市場競爭愈發激烈，傳統施工模式能夠產生的效益被攤薄，企業必須轉變管理模式，延伸在建筑鏈條上的服務范圍，規劃、設計、運維都是企業縱向探索的方向，用以尋求更大范圍的價值創造和利潤增長點。在此大環境下，工程總承包模式在國內得到快速發展。

大多數發達國家的工程總承包比例占總的工程發包比例超過30%，少數發達國家超過50%；2017年，我國工程行業總營業收入為22萬億，其中工程總承包收入占整個行業收入的9%，預計到2025年，國內工程總承包比例將占行業總收入的30%，達到8.4萬億。以筆者所在的中國建筑第五工程局有限公司來說，2019年，企業工程總承包合同額625.9億元，占年度合同總額的21.2%。2020年，計劃承攬工程總承包1000億元，占比將達到25%。工程總承包模式得到政府的政策鼓勵，其蓬勃發展是我國建筑業的總體趨勢。

雖然我國工程總承包管理模式發展快速，但推行過程中出現一系列問題亟待解決。如政策層面，缺少工程總承包項目招投標管理辦法以及工程項目竣工審計與結算管理辦法等；企業層面，建筑企業普遍存在對工程總承包管理模式認識不充分、理念不清晰、體系不健全的問題，項目管理辦法單一，甚至用施工總承包的管理方法管理工程總承包項目；有的建筑企業雖然完善了設計、采購、施工等專業體系，但缺乏各體系之間的高度融合，協調工作不夠，工程總承包管理模式優勢未得到體現。

在我國，無論是政策導向還是內在需求，發展工程總承包都是大勢所趨。住建部在《建筑業發展“十三五”規劃》中，提出大力培育全過程咨詢、推廣裝配式建筑、加快推進建筑信息化模型（BIM）運用等，這些與工程總承包模式具有高度一致性，并為之提供實施的載體。

工程總承包與全過程工程咨詢均提出工程建設的全過程管理，均強調“設計”的核心作用；全過程工程咨詢與工程總承包單位之間是一種管理與被管理的關系，全過程工程咨詢作為建設單位的咨詢方，工程總承包作為建設單位的承包方；從國際工程公司的發展來看，一個成熟的工程公司既能承擔全過程工程咨詢，亦能承擔工程總承包，只是角色不同而已。因此，工程總承包的發展能推動全過程工程咨詢的發展。

裝配式建筑的實現須由建筑設計、構件廠、施工單位共同協作完成，要求實現設計、生產、施工的一體化，工程總承包做到設計、采購、施工的高度融合，無疑是裝配式建筑的最優選擇。住建部及各個省市推進工程總承包的文件中，無一例外地提出：“裝配式建筑原則上應采用工程總承包方式”。

工程總承包的實施對項目各參建方提出了更高的要求，通過推行信息化模型（BIM）技術在工程設計、采購、施工等全過程的集成應用，實現總承包項目在成本、技術、施工、采購等全領域、全生命周期的數據采集、分析，實現對項目成本與品質的精確管控，為項目的前期決策、過程管控、項目后評估提供高效精準的工具。管理鏈條的延伸使工程總承包企業更有動力，也更有必要采用建筑信息化模型（BIM）技術。

工程總承包興起之初是以交鑰匙方式為業主承建工程項目，適用于業主方希望能事先確定總價和工期的項目，不少私人融資項目和政府公共部門都趨向采用此類模式，國際上以FIDIC“設計采購施工/交鑰匙（EPCT）項目合同條件”（銀皮書）（1999年第一版）為最新藍本使用。此種模式的適用條件如下：

投標人應能根據業主提供的資料，對業主提出的工程標準、范圍、工期、技術標準等充分了解，在此基礎上進行規劃設計、風險識別和評估、估價，向業主遞交設計先進可靠、工期報價合理的投標文件。

如果工程項目中涉及較多的地下工程或投標人未能調查的隱蔽工程，承包商無法準確識別工程風險，無法準確計算工程量，也就無法進行合理報價，只能以估價的方式增加風險費，最終可能損害其中一方利益。

合同規定承包商負責設計、采購、施工、試運行的全過程，并承擔全部責任，業主就沒有必要過多干預承包商的行為，包括大部分設計圖紙、施工方案等，業主可以委派代表進行監督，但不能過多干預。

工程總承包一般采用固定總價合同，計量按照合同約定采用月支付或里程碑式節點支付，因此不需要請工程師審核圖紙、審核工程量、簽發計量證書等環節。

工程總承包作為當前各級政府推廣的項目模式，有很多優點，如：

對發包方而言，采用工程總承包模式，可有效控制投資。總承包單位從設計方案著手降低工程造價，主動推行限額設計，注重優化設計方案，提高設計質量，減少后期設計變更；可縮短建設工期。總承包單位實現設計、采購、施工、試運行的進度深度交叉，在確保各階段合理工期的前提下縮短總建設工期；可提升工程質量。工程總承包單位為項目質量的第一責任人，能最大限度減少設計文件錯、漏、碰、缺，提高設計質量。能使施工經驗與新技術的應用相結合，最大限度優化設計方案，提高設計的可實施性；可簡化管理關系。建設單位只與工程總承包商簽訂合同，合同關系簡單明了。減少建設單位招標、合同談判、施工管理協調等方面工作，大大降低管理費用。

對總承包方而言，采用工程總承包模式，可獲得更多效益。從原來的施工總承包管理躍升為工程總承包的管理，拉伸了工程管理線條，企業能從工程總承包的項目規劃、設計、采購、安裝、建造、培訓等更多環節獲取效益；可開發更大市場。通常，工程總承包項目規模都比較大，企業也能獲取大份額的市場規模，實施集中管理，產生規模效益；可促進建筑企業轉型升級。工程總承包項目注重設計的龍頭作用、信息化的管理手段、管理資源的建立使用、多專業多接口的協調溝通等綜合管理，因此要求管理人員綜合素質更強，管理層次更高，更宜使企業立足于建筑業的高端發展。

作為新興的項目管理模式，工程總承包模式也存在一些風險。如建筑企業項目管理模式與工程總承包要求不匹配，甚至采用施工總承包管理手段來管理工程總承包項目；建筑企業缺乏工程總承包管理團隊，管理人員的理念和素質不滿足工程總承包要求；我國建筑企業對工程總承包認識不深等。

針對工程總承包發展中出現的問題及形勢要求，必須提出新的管理理念和管理體系，適應工程總承包的發展，卓越管理應運而生。工程總承包卓越管理是以工程項目為平臺，深度融合設計、采購、施工等環節，通過自我管理和組織管理，發揮團體成員價值創造，實現業主目標、企業目標的實踐。其具體表現如下：

卓越管理強調相互協作，實現專業交融、各項管理前置，達到集成管理。在項目實施中，既要善于利用企業內部資源，又要協調業主、政府建設主管部門、監理公司、設計分包單位、專業分包單位、采購供應單位等利益相關方。尤其是與分包單位建立合作伙伴關系，為項目的良性發展奠定基礎。

工程總承包是知識密集型的模式，對團隊成員要求較高。卓越管理要求每位成員都可以憑借自己的專業知識對項目做出貢獻，同時通過績效和成果檢驗每位成員是否達到標準。在卓越管理中，可發揮不同部門、不同專業個體的作用，并對成果進行有效檢驗，促使管理團隊能力提升。

國內建筑市場是一個無法被壟斷的全開放市場，即使是在發展中的工程總承包領域也是如此，只有站得穩、跑得快，通過提供優質履約獲得口碑，才能提高市場競爭力，才能獲得更多的訂單，實現企業的優質規模發展。

綜上所述，工程總承包是我國建筑業發展的方向，也是未來建筑企業必須著力培養的核心競爭力。當前工程總承包模式發展面臨的機遇和挑戰，要求必須建立新的工程總承包卓越管理模式，打造建筑企業競爭新的制高點。