伴隨著信息技術與人工智能在商業應用領域的快速普及與突破，構建一個具有極強數字化能力的零售系統成為越來越多零售企業的基礎設施建設；這些基礎設施建設是讓這些零售企業可以更好的為用戶提供價值的基礎。

什么是數字化零售

數字化零售實際上就是依托于現代信息技術與智能工具（大數據、云計算、人工智能等）將零售價值鏈上所涉及的商品信息、物流信息、交易信息及用戶信息等進行數字化整合，變成智能設備能夠識別、計算、整合、優化的數據資產，通過這些數據資產與零售企業核心價值導向的結合來指導零售業態智能化升級，從而促進消費者體驗改善，實現零售商運營效率提升的系統化能力建設。

數字化能力建設的核心是在零售企業清晰的經營理念與明確的價值導向下進行，數字化的核心是“充分鏈接”與“用戶思維”的充分結合。

數字化建設是零售企業繞不開的能力升級之路，但數字化本身只是實現能力升級的路徑而非能力，只有落實到企業的數據化整合、分析、管理與決策，圍繞決策展開執行優化的閉環才是能力。

在今天的中國任何一家零售企業想要實現數字化并不難，可供不同體量不同定位、不同業態選擇的數字化解決方案非常多，有固定版本也有定制化版本。

然而，數字化本身不是時尚也不應該成為時尚，而是衡量一家零售企業是否具備持續進行顧客服務能力升級的基本標志。

數字化是零售企業的基礎設施而非核心，核心是數字化背后不同零售企業個體所展現出的企業文化，對于任何一家零售企業而言，能決定我們走多遠走多久的是我們在企業內部建立的文化烙印。

今天的中國市場變得有點熱鬧有點殘酷，當然還有巨大的增長空間，熱鬧是大家的、殘酷是大家的、增長也是大家的，然而最終是那些由內而外夯實企業經營根基，始終將企業愿景、使命與價值觀進行持續實踐與堅守的企業會成為增長的擁有者。

盡管中國零售業在改革開放四十年里獲得了巨大的發展與成長，在業態結構、商業模式以及新技術應用上已經走在了世界前列，在消費規模上也躍居世界首位，并且還有巨大的增長空間。

這并不能說明我們是一個零售業強國，與日本、美國等世界發達國家的零售業相比我們的單體零售企業效率與質量還很弱，趕上了改革開放的市場紅利、人口紅利、經濟增長紅利、互聯網經濟紅利，這些紅利在世界任何一個國家都很難集中出現，也更不可能呈現梯次疊加的效應，然而在中國就發生了，我們是歷史也是時代的幸運兒。

在這份幸運面前我們相對于日本一百年的市場化發展，相對于美國兩百年的市場變遷，我們的零售企業經歷的洗禮還很少、也很小，因此，在我們搭著數字化革命的列車駛向“未來”時，務必回看一下我們這一路走來的根本支撐是什么，我們是否擁有通向未來的真正能力？

所有的轉型與升級首先是企業家自身的升級，任何一家企業在發展過程中無論經歷怎樣的內外部環境變遷，無論面對怎樣的市場變化，首先企業家自身要能夠始終處于成長與清醒之中，這種成長一方面是對企業發展狀態的危機感的保持，始終保持對內外部環境的高度關注與反思，對行業變化的敏感與開放，一旦企業家自身失去了這種成長，企業就已經處于盲從與不確定之中。

所謂清醒是企業家始終應當保持對顧客的熱誠與敬畏，持續關注企業與顧客之間的關系是否在強化，同時能夠清楚界定企業的能力邊界，在能力邊界內把員工帶好，把顧客照顧好；一位始終保持成長與清醒的企業家就是一家企業建立良性文化的根源與核心，在這個基礎上所形成的核心管理團隊以及骨干員工就是企業發展的堅強后盾與支撐。

起始于上世紀九十年代的零售企業，很多都已經成為了歷史的記憶，當然也有很多優秀的零售企業活了下來，并且成為了今天處于中國零售第一集團的企業。時至今日，中國的零售企業基本呈現出三種格局：一種是像永輝、大潤發、步步高這樣發展成為第一集團的大型零售企業；一種是分布于各個區域無法突破的中小型零售企業；還有一種是像胖東來、信譽樓、香江百貨這樣深扎區域、精耕細作的區域性龍頭企業。這三種企業結構剛好呈現了一個橄欖型結構，第一種與第三種零售企業占比非常小，大部分處于第二種。

而這三種零售企業中大部分都還處于成長初期，不僅僅自身內部的企業文化還沒有完全形成，在企業運作中的內部穩定性與成長性有限，同時在實施戰略轉型與戰術落地時往往因為企業內部的協同能力與執行能力而成為最大的機會成本。

面對數字化經濟時代的到來，數字化轉型成為必然趨勢，打通企業內部數據前中后臺的整合與協同，實現對顧客需求的快速響應與創造成為基本要求，而這種轉型的前提恰恰需要企業內部的組織支撐與理念認同，需要實現上下一致的價值理念追求與協同，否則數字化零售的實施將成為零售企業命喪巨浪的漩渦。

零售數字化的本質是以用戶為中心的數字化識別、分析與響應，通過零售數字化實現對用戶洞察的智能化、實時化與全場景化，在此基礎上形成零售企業對用戶需求的快速響應與創造，最終建立零售企業與用戶之間的全鏈接與全生命周期維護與關注。

當前階段零售數字化主要集中于四個方面：數字化供應鏈-提升響應速度與深度；數字化運營-沉淀自主經營能力；數字化渠道-保持與用戶的強鏈接；數字化營銷-獲得持續變現能力。

目前對于國內的零售企業而言，除了永輝、大潤發、步步高這類大型零售企業可以直接與BAT進行深度戰略合作實現企業全面數字化戰略外，對于區域性零售企業以及中小型零售企業而言更多的還是應該從信息化改造開始，對已有的前后臺功能與定位進行梳理。

大部分企業在以往的信息化建設中的管理后臺大部分是用來提升管理效率而非為前臺如手機app、公眾號服務，無法實現顧客需求的快速響應與創新，這些管理后臺雖有很多調整與升級方案，但基本上很難與前臺形成匹配，勉強升級與變更不僅成本高昂而且很難達到同步同速。

因此構建與企業現有前后臺形成協同的中臺，讓中臺為前臺而生，中臺存在的唯一目的就是為前臺實現規模化響應與創新，進而更好的響應與服務用戶，讓企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接而生。

建立起以用戶為中心的管理后臺-數智中臺-多場景前臺的數字化系統，持續提升對用戶的快速響應與引領能力。

數字化的革命也被稱為“第四次工業革命”，每一次革命的過程中都將誕生一批偉大的企業，在信息技術高度發達的中國，在數字化經濟高度發展的中國，中國零售業一定能夠在這一次的革命中涌現出一批優秀的零售企業，或許也會誕生一兩家稱得上是偉大的零售企業，但前提是這個企業一定擁有偉大的使命、愿景與價值觀，并始終堅守、持續踐行。