作者：賀宗春

此次“新冠”疫情期間，全國零售行業整體遭受“斷崖式”重創。“林清軒”，一家上海本土的化妝品企業，在產品銷量暴跌90%之后，靈活應對，絕地重生，創造出超越去年同期145%的業績，疫情重災區湖北甚至翻了一兩倍，被譽為企業疫情應對奇跡逆襲的“現象級”案例。雖然“林清軒”所在化妝品行業與很多行業距離很遠，然而他山之石、可以攻玉，我們透過現象看本質，能從“林清軒”現象學到什么？

“林清軒”絕地重生、尋求自救之路

“林清軒”是上海清軒生物科技有限公司旗下的一個化妝品品牌。公司創建于2003年，主打以植物為原材料的天然化妝品，在大牌林立、競爭慘烈的化妝品行業真可謂是尋求一線生機。“林清軒”則是一款以山茶花為原料的化妝品，走高端路線，直接與國際大牌競爭，主打產品單價600元，銷售以線下為主，營銷網絡包括17個子分公司、337個直營門店、2000多名員工，線上開有網店，線下渠道營收占比達75%，百度百科顯示近三年的經營量約在40萬瓶左右。

此次疫情開始后，“林清軒”和眾多企業一樣，一半被關停、一半生意滲淡，業績下滑90%，1個月預計損失3000萬，創始人孫來春稱撐不過2個月。1月31日深夜，孫來春發出《至暗時刻的一封信》，是最早在媒體發求救信的企業之一。信中強調做好防護的同時，危中見機，危中尋機，把機遇形象比喻為“催化劑”（推動企業發展）、“創新器”（尋找降本、增效新路）、“照妖鏡”（尋找企業短板），動員全體員工不浪費危機給帶來的機遇，號召全員投入企業自救的新戰斗。

2月1日，“林清軒”決定所有業務向線上轉。一是推進全渠道營銷，充分利用“釘釘+手淘”、“微信+小程序商城”兩個渠道，2000多名員工人人擔起線上銷售任務；二是推進淘寶直播。剛開始直播間僅有2個粉絲；4天后增長為500多人；2月14日，創始人親自上陣，6萬多人在線，賣了近40萬山茶花油。三是網紅帶貨。2月22日，薇婭一場1590萬買家圍觀的淘寶直播，締造了3秒鐘賣光17000支林清軒山茶花手霜的奇跡。

“林清軒”逆襲的故事并不復雜，創始人在接受若干媒體采訪時表示：信心+品牌力+數字化是此次企業逆襲的三大核心。信心和品牌力是我們每一個企業不管在平時還是在危時都必須堅守的本源，其數字化我們能從中借鑒到什么？

數字化基礎：臨時抱佛腳不行！

此次疫情推動的最大產業是“宅經濟”，在線購物、在線教育、在線辦公、在線醫療廣泛受益。“林清軒”創始人接受采訪說：“突然發現老路掉下來，這么一個冠狀病毒擋在這里，沒辦法了就轉到線上，被逼的。”在此背景下，很多企業受制于線下的局限，積極尋求線上拓展，但不少收效甚少，為什么“林清軒”能夠快速見效？

“林清軒”即便是一家面向個體消費者（C類）的企業，但和我們很多B類企業一樣一直是以線下為主。這些年，在互聯網的浪潮推動下，“林清軒”一直在尋求數字化、互聯網化轉型，可謂多次嘗試。除了網上開店這種基礎動作，2017年，“林清軒”開始和阿里試點合作推動智慧零售；2018年3月，上線使用“釘釘+手淘”；2019年11月，啟用“微信+小程序商城”。在業內還爭議“中臺”是非的時候，“林清軒”敢于嘗試，與某機構合作對業務和組織進行了改造，實施了業務中臺變革。

盡管疫情之前線上業務沒有取得突破，但通過這些系統建設，“林清軒”在數字化設施、客戶數據資產、產品線上化工具等方面具備了基礎，特別是客戶數據資產方面有了認知、實踐和積累。2018年，“林清軒”新零售粉絲累計突破160萬，精準會員達350萬。也正因為此，此次轉線上能夠迅速將這些基礎轉化為實際的生產力，解決了很多企業當前面臨的三個核心問題。

一是客戶在哪里？我們很多企業的客戶在業務員手機里，微信群里，企業沒有建立客戶整體數據池，難以建立客戶的需求分層與精準營銷策略，誰現在有需求，真要全員壓上找業務時，兩眼一摸黑。“林清軒”基于前期用戶的數據資產沉淀，能夠進行客戶分層與線上精準營銷，能夠在數據銀行中找到幾百萬與用戶畫像匹配的消費者進行定向投放，能夠很好地解決這個問題。二是如何建立業務鏈接？加個微信、建個群只是個體與個體的鏈接，并不等于能夠建立業務鏈接，一方面企業沒有辦法對客戶提供更好的線下服務，總不能讓他這時候到線下門店；另一方面企業沒有辦法對客戶的數據進行積累。“林清軒”打通了釘釘到微淘、微信到小程序、天貓智慧門店等多個渠道，實現了業務數字化的閉環，在這個時候不僅僅是提升效率和體驗問題，更是剛需功能。業務與產品的數字化是實現業務轉線上的基礎，我們還要看到微淘和微信小程序其實成本并不高，是我們每個企業都可以做的。三是如何實現業務線上交付？平時這個問題不顯得那么重要，線下倉庫設幾個人，大家一起開個會協調一下，而如今在人群阻隔、難以見面的情況下，有了訂單如何交付就是考驗企業中后臺數字化能力的時候，企業供應鏈數字化程度決定業務最終能否順暢實現的關鍵。“林清軒”客單價較小但較密集，能夠保持順暢發貨，正是前期業務內部數字化打下的基礎來支撐。 

業務線上化：僅僅局部在線不夠！

企業面對數字化、互聯網浪潮一波一波沖擊，總感覺自己不做就落后了，但不少做了成效并不大，不少是流于形式，不溫不火，宛如“雞肋”，業務原來怎么做還是怎么做。相比而言，在化妝品行業，國內更多的是互聯網網紅品牌，光做線上不做線下。“林清軒”在疫情之前，業務線上化并不理想，一直走的是線下傳統直營的模式，線上銷售比例僅為25%，盡管做了大量數字化轉型工作，但在這個行業應該是落后的。

創始人對此坦言：“上了之后，推一下就能做的還不錯，不推一下也就是一般般。”特別是線下與線上的沖突問題，一直沒有解決。“如果顧客來到林清軒門店，現場體驗過護膚產品、聞過味道，有可能客單價就是1500塊錢，如果這個顧客到線上靜默下單的話，客單價就只有五六百塊錢。”這正是我們很多企業在開拓互聯網線上市場面臨的困境，企業開個網店、建個微信服務號，甚至是花大價錢建設了若干系統，一直沒有取得什么成效，問題在哪里？

“林清軒”決定所有業務向線上轉，表象上是開渠道、開直播，核心與疫情前不同的是組織、溝通、業務全在線，關鍵是在于這個“全”字。一是組織全上線。組織全上線并不是建了一個釘釘或微信大群，而是從內部到外部全面對接線上。“林清軒”不僅要求線下1600名導購全部搬到線上，而且給總部所有后勤干部開通小程序商城，每個人都帶著業績任務，董事長10 萬元、副總裁級 5 萬，總監級 3萬，推行一個禮拜之后銷售額達到 60 萬元，相當于6個門店做一個月的業績。雖然這是一個非常時期的非常之舉，但面對線上這個新事物，如果沒有組織與線上的深度擁抱，很難有理念與能力提升上的共識，這恰是解決原來線上與線下沖突的關鍵，沒有組織的全上線，傳統業務與線上業務總是會隔著一條界河。二是溝通全上線。“林清軒”之前跑通的數字化渠道，使得這次全員賣貨行動可以迅速執行，另外還同時開通了多個線上渠道，包括淘寶直播、蘑菇街、云集、B站、抖音等，首次與百貨商城開展合作，用百貨商城的會員流量賣林清軒的產品。只要是個渠道都會嘗試去賣貨，充分與客戶實現線上溝通。面向消費者的互聯網盡管寡頭割據，但客戶群還是有所區隔，比如釘釘與微信在不同區域普及率就不同。我們不少企業在線上化方面是按照自己合適來選擇溝通方式，溝通渠道單一，“林清軒”則是以客戶為先主動去適應不同渠道。三是業務全在線。組織、溝通全在線，業務全在線自然水到渠成。

據報道，“林清軒”60%的門店開業，但99%的營收來自線上。誠然，“林清軒”剛開始在線上開工，大部分員工并不適應。微妙的變化從2月1日開始，武漢地區的業績竟然排名前三；2月1日到2月7日，湖北業績比去年竟然有所增長，個別店甚至翻兩倍。與此同時，東北地區的業績是去年同期的一倍，大連的業績是去年的五倍，線上的業績開始慢慢漲上來，線上的業績又給予了員工最大的信心，業績增長也是線上業務最大的驅動力。

互聯網營銷：沒有內容的渠道是低效的！

近幾年，互聯網營銷渠道選擇盡管非常豐富，但獲客成本與日俱增。六年前，電商獲客成本平均在70元左右，今天已經到了400元上下，教育行業的獲客成本甚至高達1000元。互聯網營銷對每個企業來說，已經不象互聯網剛興起時能夠時時享受到巨大的流量紅利。傳統企業向線上拓展市場，流量貴、營銷成本高已經是一個不得不考慮的問題，各種互聯網渠道開設成本很低，開個抖音、電商設個店鋪很多是免費的，但運轉起來人氣很難旺起來，花錢去投流量很容易是“一把頭”的熱鬧，潮水一過什么都沒有留下，很多企業面臨“看著別人紅火、自己卻束手無策”的困難境地。

好產品是營銷的基礎。互聯網營銷與線下營銷策略也有諸多不同，沒有把握互聯網營銷特點很可能事倍功半。比如說，很多企業開了網店，上傳的內容不少是干巴巴的產品說明書，特別是現在移動互聯網占流量八成以上的背景下，讓人一打開就有點關閉的沖動。有的企業業務員確實是建了群，但也就是時不時發點庫存和價格信息，在當前每個微信用戶平均擁有幾十個群的情況下，點開那個紅點并不容易。

“林清軒”在此次轉線上過程中，公司專門成立了一個內容工廠，集中組織短視頻制作和文案創作，包括創意、策劃、設計、文案、拍攝由內部人員來負責。在產品營銷定位調整上，依據醫護人員占林清軒山茶花潤膚油使用群體8.5%這個數據點，賦于產品具有修復口罩臉的作用，推動新的產品價值在這個特殊時期向消費傳遞開來。有人評估，“林清軒”這次形成的品牌增值價值遠遠超過銷售額。

互聯網營銷多是注意力營銷、眼球營銷、故事營銷，好的內容才能讓產品與客戶產生聯接，進而轉化為商機。高質量的內容是互聯網營銷的關鍵，也是品牌線上建設的關鍵，即便是一個微信公眾號也需要有好的內容來支撐。不管是當前還是疫后，去挖掘企業產品與服務后的價值故事是互聯網營銷必做的功課。

2003年非典疫情推動了網上購物的興起，此次疫情對企業的沖擊是短期的，但影響深遠的企業將更加重視線上空間的拓展，引爆企業數字化、在線化的需求，改變各行各業的價值鏈和生態方式。“林清軒”案例給我們還有一點最為關鍵的借鑒，企業向線上轉型盡管需要一定的數字化基礎，也沒有多高的成本投入，但更多的是理念、組織的轉變，在企業積極線上自救的當下，值得我們去思考、借鑒。

來源：賀宗春，本文為原創作品，如需轉載請聯系作者

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