關系著力解決的是“愿不愿”的問題，或者說，是個管理問題，即供應鏈伙伴之間、職能之間、員工之間愿不愿意協作。從這個意義上講，合同與績效管理也是關系管理，即通過績效考核與合同管理，來推動供應鏈上公司與公司、職能與職能、人與人之間的合作。

連接解決的是“能不能”的問題，即在有協作意愿的前提下，合作伙伴之間如何才能更有效地協作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都屬于連接的范疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效；通過ERP讓信息成為粘結劑，使得職能與職能、人與人之間的協作更容易。JIT和VMI其實是對接采購方與供應方的庫存系統，讓產品流、信息流和資金流更通暢。比如在VMI下，供應商可以按照采購方的預測，把生產計劃安排得更平滑，產品流就更平穩。實施VMI前，物料由訂單驅動，圍繞眾多訂單的是眾多的信息流和資金流；有了VMI，訂單數量顯著減少，相應的信息流和資金流也大為簡化。

關系和連接的問題在不同行業、地域的側重點或許會有不同，但要解決的根本問題都一樣，即通過改進關系、改善連接來提高供應鏈的效率，從把成本做下來、把速度做上去，這都是供應鏈的根本問題。

比如在制造業，供應鏈管理發展得最早，也較完善，但面臨的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現為設計的標準化程度低、規模效益不高、交貨周期太長、庫存太高等。房地產業看上去與制造業差別很大，但仔細探究其供應鏈問題，其實與制造業沒有兩樣：設計復雜、標準化程度低，成本就下不來、速度就上不去；速度做不快，在建項目太多，庫存就降不下來，資金就積壓嚴重；項目沒法及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬元一平米的，結果只能賣8000，跟制造業延誤新產品導入沒有多大區別。種種問題，痛定思痛，一些房地產公司就開始向制造業取經，比如跟海爾學習標準化設計、跟豐田學習精益生產、跟GE學習精益六西格瑪。試問房地產跟家電、汽車行業完全一樣嗎？當然不。但是這些房地產公司更多地看到了相同之處，求同存異。

那么，為什么有些人還是如此拘泥行業、公司的不同，執迷于尋找為他們行業、公司定制的供應鏈解決方案呢？

他們沒有真正理解供應鏈的本質問題，所以看到的盡是表象，紛繁復雜的表象。不管是研究者還是實踐者，這都表明他們還沒有真正入門，沒有從形而下（行業、公司具體的實踐）上升到形而上（供應鏈的本質問題），自然就沒法真正解決問題。

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