在過去整個變化中，我們最大的挑戰應該是數字化帶來的一些

在過去整個變化中，我們最大的挑戰應該是數字化帶來的一些對于傳統企業的挑戰，對于整個發展過程當中，如何能夠尋求到有效的成長模式，是每一個企業都要面臨的一種新的轉變方式。我從微觀的視角去討論，作為一個企業組織在管理方面應該有什么樣的計劃，來應對這個不確定性。

當今的企業中一種是數字化轉型者，一種是數字化顛覆者。從行業視角看，基本按照三種狀態在推進。第一是數字化提供附加價值；第二是數字化提供顛覆價值；第三是數字化提供主導價值鏈。應該尋求的發展方向和解決方案是什么？

數字技術使得企業所屬的行業出現一個現象，這個現象為聯動效應。聯動效應表現在三個方面，第一，場景連通。當場景被連通的時候，整個產業上下游關系就會改變。無論是國企和民企，我們在整個價值鏈上，必須是一個共生關系。因為場景貫通，上下游關系改變后，價值空間變了。第二，數據貫通。因為數據本身的貫通，原來完全不相關的行業，被貫穿在一起，產生完全不同的共振。第三，價值互通。在不同的場景下把數據的關系和用戶融合，是在一個可控的成本下做出巨大的磁場價值體系。

從企業的經營視角看，當我們所處的環境超越行業，必須懂得數字化正在吞噬曾經整個有形的工業。如果以原有的工業世界方式來理解，不用新的方式理解它的變化，可能會認為沒有更多的發展機會。如果我們真的理解數字化，形成新的價值空間，至少有三個價值空間討論，還是大有良機的。這也是我關注組織這個概念，特別要研究并不斷持續推進的根本原因。我們必須以一種新的意識、新的世界觀、新的方式重構組織運行。這個重構的方式叫協同共生。

在組織視角中，今天的組織其實是處在全新的現實狀態下。我們討論不確定性、討論疫情的變化、討論全球大格局的變化。我們退到一個企業組織現實環境中，至少要以今天的視角面對四個革新的現實。第一，必須保證自己是一個活的結構、一個非常開放的結構，既影響別人，也深受別人的影響，處在無線連接中的基本狀態；第二，沒人能夠對正在發生和將要發生的事情有足夠的了解。在理解自身和外部關系時，必須發生作用。以一種動態演化的方式理解組織正在發生什么和將要發生什么；第三，我們沒有辦法用一種線性關系討論，就像今天我們都想知道2022年會發生什么，但我更希望知道2022年不確定性的基本特征。當它是一個基本特征時，你必須采用一種非線性的、開放的，以及互聯的協同方式，才可以接受它。最后一個現實是，我引用《反脆弱》這句話：“當你尋求秩序的時候，你得到的不過是表面的秩序；而當你擁抱隨機性時，你可以把握秩序、掌握全局。”

我們反復強調，在商不可只言商。我們必須討論在商言社會，也是源于這個價值定位本身已經產生新的變化。這種變化就意味著要有一種新的組織計劃邏輯，叫協同共生論，主要核心如果是一個協同共生的概念，就應該主動去尋求協同的增效，既有組織內部的一體化，也有組織外部的成長，還有系統自凈化整體最優過程。很多企業遇到障礙，不是因為它自身能力不足，是因為它跟外部協同共生的利他之心不夠。如果不能理解這個價值是完整的整體價值最優系統工程，僅考慮企業自身的發展，一定是有很大的障礙和沖突的。

提出協同共生論，希望這是一個實現整體價值最優的動態過程，只有真正形成整體價值的最優，才可以得到基本的發展。它有三個明確的目標：一是怎么讓組織內通過協同增效去實現增長；二是組織外怎么通過外部協同增效實現增長；三是組織內外如何協同增效實現系統自凈化。2010年之前，企業市值規模達到幾千億已經認為非常之高。以前不可想象有萬億市值規模的企業出現，而今天看蘋果市值逼近三萬億美元。數字技術之下，萬億規模已經成為非常多企業呈現出來的基本價值空間。為什么這個空間在放大？按照傳統的企業來講，企業基本內涵是由組織內部提供，當我們把協同共生融入到組織內部時，會得到一個組織內部整體效應，就是內部一體化所帶來的協同增效的整體效應。同時，有一個外部效應是，產業鏈提供新的更大的成長空間，稱之為組織外部協同。當組織外部和內部同時協同，又會得到不同行業、不同領域的相互協作共創，一個完全從未有過新的價值空間。這需要用四個管理方法來實現：第一，協同共生效應；第二，協同共生框架；第三，協同共生管理模式；第四，協同共生價值重構。

我在研究數字化的時候，也受到很多的沖擊。每一次我都會想到德魯克這句話：“對于未來，我們唯一知道的就是它會跟現在有所不同。企圖預測它，就像試著在夜晚沒有燈光的鄉間小道看著后視鏡開車。”我們預測未來，在德魯克看來是極其有風險的。所以他明確講：“預測未來最好的方式就是創造它。”我也相信2022年不用預測的方式，我們一起用創造的方式讓2022年協同共生，創造更多新的價值。

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