傳統企業是線下渠道的霸主，在通過拓展渠道占據市場份額上具有豐富的經驗。由于過去的成功，傳統企業更可能冀望于快速獲取線上渠道，以應對互聯平臺公司的沖擊。

這一路徑仍在延續過去，符合傳統規模經濟的商業模式——只要獲得更多的渠道就會保持高的銷售收入。

但是線上渠道卻是“獨門兵器”，入門者往往會未傷人前先傷己。

線上流量又像阿里巴巴的寶藏，如果不懂念“咒語”做好運營和留存，只會白白流失。

互聯網下的商業模式相比從前有太大的改變。從多渠道的管理復雜度到反饋迭代的信息復雜度，傳統企業如果沒有看清楚，可能會迷失于一個全然陌生的領域。

如果一家傳統企業只是想做銷售業務的在線化，那么它的定位不變；但是平臺既不是銷售商也不是生產商，而是連接者——通過技術設置和規則制定，促進用戶（供應方和需求方）之間的直接連接和有效交互。

隨著平臺上供需方的直接交互愈發高效，會吸引更多的供需方加入進來，并形成良性循環，即產生了所謂的網絡效應，決定了平臺的估值。

美邦運行“有范”，除了在技術和運營上存在壁壘，在平臺的定位和規則制定上也不夠清晰。

作為平臺——一個有效的連接者，應該鼓勵良幣驅逐劣幣，讓更多熱門品牌和商品入駐，以最大可能地引流、獲客和留存客戶。

即便自家產品賣得不俏也未嘗不好，因為如果其它品牌賣得好一樣可以吸引和留存客戶，促進積極的網絡效應，給美邦帶來新的發展契機。

然而，傳統企業往往依賴過去的優勢和路徑，限制了轉型的思路。

雖然蘇寧近年在互聯網轉型上的投入和進步可圈可點，尤其是在線上線下同品同價和物流能力建設等方面，但是在對互聯網下的新業態的駕馭依然力不從心。

這也值得傳統企業去思考：互聯網下的生態建設是否就意味著多元化擴張？

需要正確的路徑和堅定的執行。從傳統行業到互聯網領域，看似只是工具的轉變，思路和打法卻有天翻地覆的變化。

為了向正確的方向前行，傳統企業僅靠自己的學習和摸索是不夠的，需要大力引進互聯網領域的優秀人才，促進互聯網技術與業務的結合，帶動企業思維的轉變。

隨著互聯網成為承載企業運行的基礎，對互聯網和數字技術人才的需求不再是錦上添花，而是剛需。

人才是沿著正確路徑執行的關鍵：不僅需要專業的數字化人才，還需要提升普通從業者的數據技能——一種通用性的能力，其擁有者會綜合運用情商、智商和專業特長，獲取、管理、整合、溝通、評估和創造數字化信息。

很多傳統企業的互聯網轉型始于業務在線化。而在線化就是一面“照妖鏡”，讓很多傳統企業的內部管理問題無所遁形；最常見的有“三不通”問題，即線上和線下的庫存、服務和營銷均不通。

如果“三都通”，那么意味著從生產、庫存、物流到銷售要遵守一個流程、一個系統，這樣才可能在各個環節保持數據標準統一，以實現對貨品在線上和線下的統一管理和調配，即“一盤貨”。

這對很多傳統企業可能是一個挑戰，因為統一標準和流程的工作是繁瑣的、費時費力；而傳統企業的層級和職能劃分明確，使得各部門之間的界限清晰，缺乏跨部門的橫向協作。

因此，統一流程和數據標準意味著要拆除“部門墻”，這對很多企業是在ERP時代就遇到但未獲解決的“麻煩事”。

在一些大型企業集團的內部， ERP系統就可能有好幾套，再加上辦公OA、CRM和MES系統等，各個樹立不倒卻不相通，比作排排煙囪誠然非常形象。

早在90年代，MIT的教授Michael Hammer提出了流程再造的概念。

通過流程再造，將不同的工作活動組織在一起，以為客戶創造最大化的價值為目標。在流程再造的組織中，部門和崗位職能已不再重要了，而員工在各個流程上的角色才是最重要的。

流程再造也曾在中國的企業界掀起一陣風，但是真正能做到的并不多。

三大流程形成之后，不是一勞永逸的，仍需不斷完善和與時俱進。流程再造是一個不斷修煉內功的過程，需要堅持、艱苦和堅韌，是企業基業長青的保障。

基于流程再造和數據規范，企業形成統一的信息化系統，在此基礎上才有可能積累內外部數據，形成和發展自己的數字化能力。

企業會形成中央大腦，不僅對企業資源和貨品進行統一調配，還可以基于大數據分析和算法指導企業在流程的各個環節的決策。

在這個時候，將核心能力（業務+技術）提取出來，避免重復開發，為不同業務部門提供支持是重要的。

雖然互聯網和數字化突出了可復用的業務和數字中臺的作用，但是其中蘊含的管理理念并非異事。重新梳理企業內部流程，進行科學合理的再造，避免重復開發和浪費，是用心做管理的企業都應該關注到的。

因此，好的管理模式雖然名稱不同，但是本質是相同的。在傳統企業學習新興互聯網公司的先進經驗時，還是需要去思考管理的本質，因地制宜地用于自己的企業。

管理的本質之一是“理”——持之以恒地清理“死角”和“斷舍離”，在做好內務、練好內功的基礎上，才有可能更好地擁抱互聯網帶來的新的發展機遇。

傳統企業的管理和經營方式依然參照傳統規模經濟下的勞動分工思想。

在規模經濟下，企業依賴規模化擴大產能和實現利潤最大化，為此通過分工讓不同員工只完成固定任務更可能提升效率；同時，如Hammer所言，由于生產和工作環節的區分較細，管理者的數量也較多。

企業組織自上而下，形成了從CEO到各級管理者再到龐大的底層員工的金字塔結構。該組織管理模式更看重企業和員工之間的經濟契約，文化風格偏保守和層級化，更加尊重權威。

但是，隨著向互聯網轉型，企業需要基于數字化技術做流程管理，為此跨部門的橫向協同比自上而下的命令傳達更加重要。

在互聯網時代，隨著信息技術和消費需求的日新月異的變化，如果決策鏈條還依靠自上而下的傳遞只會喪失商機。

為此，企業需要將決策交給“前方聽得見炮火的”、跨職能的一線員工團隊；同時為了鼓勵一線員工更好地發揮自主性，企業開始從與他們建立經濟契約向關系契約轉變。

在這樣的組織模式下，會更加強調合作和平等，在文化氛圍上更偏開放和共享。

互聯網轉型是一場變革，而文化和變革是相生相克的。據上世紀末拯救了“大象”IBM的郭士納所言，在變革中，文化已經不是游戲的一部分，而是游戲本身。

為了推動變革需要塑造與之相匹配的文化，而文化的塑造又需要強有力的領導。在傳統企業的互聯網轉型中，由引進的互聯網領域的職業經理人發動的變革可能會遭至抵制。

這里，除了職業經理人未被充分信任和授權之外，還有文化沖突的因素作祟：空降的、來自互聯網領域的人才，即便提倡開放、共享的文化觀，但是卻與傳統企業的文化氛圍不相融合，因此遭至排斥；這個時候如果去強推開放、共享的文化價值觀只會適得其反，更不要說發動變革了，應該先與內部團隊融合和建立信任。

開放、共享的文化也促進了共創共贏，在阿里的“小前臺+大中臺”和華為的“鐵三角”上都有體現。

隨著建立起數字化的供應鏈管理體系，企業還可以將所形成的共創共贏文化向供應鏈的上下游傳遞。

千億美金估值的跨境電商SHEIN，以其“多快新省”的戰略挑戰了快時尚巨頭ZARA，其成功的秘訣正是：通過數字化改造供應鏈，整合行業內大量規模較小、自動化水平落后且經營不穩定的工廠，與他們互相成就。

這些小工廠長期以客戶為中心，是天然的柔性工廠，可以滿足SHEIN的少量、快速返單的要求。

SHEIN會把賬期做到行業內最短，甚至提供資金幫助這些工廠購買設備和擴大產能；同時還會教會他們使用SHEIN所開發的MES系統，參與到SHEIN的數字化生產管理流程中。

隨著SHEIN在近年的異軍突起，這些原本可能遭至淘汰的小工廠獲得了壯大和發展，在近年服裝代工業產能飽和、壓力巨大的情況下，依然獲得了可觀的利潤增長。

SHEIN不僅以多年在數字化供應鏈上的耕耘，重新整合了我國過剩的服裝制造業產能，并且將共創共贏的理念也滲透到整個價值創造的過程中。

放眼于上下游的產業鏈中，具有數字化能力的企業也具備了平臺的功能：基于數字化技術和規則的制定，促進上游供應方和終端客戶之間形成交互——雖然這種交互不是直接的。

而對于美的這樣的生產商，則是通過渠道商與終端客戶交互，并又會利用其數字化技術幫助渠道商更好地完善銷售過程。

數字化技術將供應鏈上下游之間的聯系比以往任何時候都更緊密，讓他們共創共贏，從而形成一個良性循環的生態系統。

綜上，通過傳統企業在互聯網轉型過程中遇到的問題表象，本文層層遞進地揭示了影響轉型成敗的三類因素——路徑和執行、標準和規范、文化和理念。

文化和理念代表了企業組織的上層建筑，會指引路徑和執行，以及標準和規范。

傳統企業的互聯網轉型是一項系統性工程，只有從頂層設計到運營管理的各個層面都做出轉變，才有可能真正擁抱互聯網，成為時代的弄潮兒。