在數字經濟大潮中，數字化轉型已不是企業的“選修課”，而是關乎企業生存和長遠發展的“必修課”。在企業數字化轉型中，國有企業特別是中央企業普遍將數字化轉型戰略作為“十四五”時期業務規劃的重要內容之一，數字化能力也成為衡量國企改革成效的重要指標。

在國資委網站開辟“一把手談數字化轉型”專欄后，共有包括中國大唐、中國華能、中廣核、國家電網等在內的數十家央企一把手發文闡述企業開展數字化轉型的實踐與探索思路，部分央企曬出其數字化轉型路線圖。

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數字化轉型的內涵與價值效益

數字化轉型是順應新一輪科技革命和產業變革趨勢，不斷深化應用云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等新一代信息技術，激發數據要素創新驅動潛能，打造和提升信息時代的生存與發展能力，加速業務優化升級和創新轉型，改造提升傳統動能，培育發展新動能，創造、傳遞并獲取新價值，實現轉型升級和創新發展的過程。

數字化價值效益按照業務創新轉型方向和價值空間大小可分為生產運營優化、產品 / 服務創新和業態轉變三大類。

生產運營優化。基于傳統存量業務，價值創造和傳遞活動主要集中在企業內部價值鏈，價值獲取主要來源于傳統產品規模化生產與交易，通過數字化轉型促進成本降低與質量提高。

產品 / 服務創新。業務體系總體不大變，專注于拓展基于傳統業務的延伸服務，價值創造和傳遞活動沿著產品 / 服務鏈延長價值鏈，開辟業務增量發展空間，價值獲取主要來源于已有技術 / 產品體系的增量價值。

業態轉變。業務體系顛覆式創新，專注于發展壯大數字業務，價值創造和傳遞活動由線性關聯的價值鏈、企業內部價值網絡轉變為開放價值生態，價值獲取主要來源于與生態合作伙伴共建的業務生態。

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數字化轉型架構模型

價值體系優化、創新和重構是數字化轉型的根本任務，參考 T/AIITRE 10001-2020《數字化轉型：參考架構》，中央企業應從發展戰略、新型能力、解決方案、治理體系和業務創新五個視角出發，構建系統化、體系化的關聯關系，系統有序地推進數字化轉型，創新價值創造、傳遞、支持、獲取的路徑和模式。

發展戰略：根據數字化轉型的新形勢、新趨勢和新要求，發展戰略視角提出新的價值主張，把數據驅動的理念、方法和機制根植于組織發展戰略全局，包括競爭合作優勢、業務場景和價值模式三個子視角。

競爭合作優勢：增強競爭合作優勢的可持續性和戰略柔性，從過去的單向競爭向構建多重競合關系轉變，推動新一代信息技術、產業技術、管理技術實現融合創新應用，形成新技術、新產品（服務），強化模式創新與數字應用以數據為驅動，協同推進傳統業務數字化升級和數字新業務培育壯大，實現創新驅動和業態轉變。

業務場景：以用戶日益改變和個性化的需求為牽引，構建基于能力賦能的新型業務架構，分析業務場景、業務目標，根據競爭合作優勢和業務架構設計端到端的業務場景。

價值模型：構建基于資源共享和能力賦能，實現業務快速迭代和協同發展的開放價值生態，以最大化獲取數字化轉型價值效益。

新型能力：中央企業應將新型能力建設作為貫穿數字化轉型始終的核心路徑，通過識別和策劃新型能力（體系），持續建設、運行和改進新型能力，支持業務按需調用能力以快速響應市場需求變化，從而加速推進業務創新轉型，獲取可持續競爭合作優勢。

解決方案：實施涵蓋數據、技術、流程、組織四要素的系統性解決方案，支持打造新型能力，加速業務創新轉型，并通過四要素的互動創新和持續優化，推動新型能力和業務創新轉型持續運行與不斷改進。

數據：完善數據采集手段；推進數據集成與共享；強化數據建模與應用。

技術：有序開展生產和服務設備設施自動化、數字化、網絡化、智能化改造升級；部署適宜的IT 軟硬件資源、系統集成架構，推動 IT 軟硬件的組件化、平臺化和社會化按需開發與共享利用；建設覆蓋生產 / 服務區域統一的運營技術（OT）網絡基礎設施；自建或應用第三方平臺，推動基礎資源和能力模塊化、數字化、平臺化。

組織：根據業務流程優化要求確立業務流程職責，匹配調整有關的合作伙伴關系、部門職責、崗位職責。

流程：開展跨部門 / 跨層級流程、核心業務端到端流程以及產業生態合作伙伴間端到端業務流程等的優化設計；應用數字化手段開展業務流程的運行狀態跟蹤過程管控和動態優化。

治理體系：建立匹配的治理體系并推進管理模式持續變革，以提供管理保障。治理體系視角包括數字化治理、組織機制、管理方式、組織文化。

數字化治理：數字化領導力培育、數字化人才培養、數字化資金統籌安排、安全可控建設。

組織機制：建立流程化、網絡化、生態化的柔性組織結構；建立覆蓋全過程和全員的數據驅動型職能職責動態分工體系。

管理方式：管理方式創新（流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、職能驅動的價值生態共生管理）；員工工作模式變革（自我管理、自主學習、價值實現）。

組織文化：價值觀；行為準則。

業務創新：企業應充分發揮新型能力的賦能作用，加速業務體系和業務模式創新，推進傳統業務創新轉型升級，培育發展數字新業務，通過業務全面服務化，構建開放合作的價值模式，快速響應、滿足和引領市場需求，最大化獲得價值效益。可從業務數字化、業務集成融合、業務模式創新、數字業務培育方面推進。

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數字化轉型是央企發展的必然選擇

（1）政策要求：加快推進國有企業數字化轉型工作

2020年9月，國資委《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中提出要促進國有企業數字化、網絡化、智能化發展。包括建設基礎數字技術平臺、構建數據治理體系、推進產品創新數字化、生產運營智能化、用戶服務敏捷化、加快新型基礎設施建設、加快關鍵核心技術攻關等。此外，上云用數賦智行動、十四五規劃等相關政策均對央企數字化轉型提出了指導方向。

（2）應對不確定性：實現核心技術自主可控以及穩定運營

中美貿易摩擦、新冠疫情、俄烏沖突……面對外部日益增加的不確定性，中央企業肩負著實現核心技術自主可控以及穩定運營的責任。需要加快產業瓶頸和核心技術研發上的攻關進程，攻克“卡脖子”問題，做大做強國有資本，培育具有全球競爭力的世界一流企業。

（3）內生驅動：滿足消費者新的新需求

經濟與移動互聯網的發展改變了消費者的行為模式，對傳統企業經營提出新的挑戰，央企需要洞察消費需求。

（4）體量/影響力大：是數字中國的重要組成部分

央企是中國經濟的重要組成部分（2020年央企營收占GDP的34.8%），承擔著試點驗證的社會責任；央企具有行業多樣性，上下游覆蓋極廣，具有強大的影響力（在十四五規劃中提到的10個數字化應用場景中，央企覆蓋6個），是實現數字中國舉足輕重的一部分。

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央企數字化轉型帶來的五大收益

（1）集團風險控制能力加強

數字技術可以幫助中央企業實現高效的集團管控。如，通過機器代人可以降低人員的操作風險，提高安全性和穩定性；同時，企業通過流程線上化可以更快地識別并應對風險。

（2）運營能力提升

數字化轉型可以改變央企的決策模型，從而提升運營能力。企業數字化轉型通過融合數據孤島，建立不同部門數據之間的映射關系，從而方便管理人員從全局的角度出發，更好地做出決策。

（3）業務流程優化

各種新技術把越來越多的重復性人工任務轉變為自動化任務，在流程中從人來執行轉變為由人來監管與設計，并由此來提升效率。同時，基于大數據、人工智能等技術，建立數據之間的映射關系，將賦能優化生產節奏。

（4）財務收益

數字化轉型投資金額巨大，但仍存在明顯投資回報。世界經濟論壇通過對1.6萬家企業數據進行分析發現，數字化轉型的領軍企業生產率提高了70%，而跟隨者生產率提升了30%。這意味著數字化轉型領軍存在著明顯的先發制人的優勢。

（5）商業模式創新

企業的商業模式是滿足客戶需求、實現相關方（客戶、員工、合作伙伴、股東等）價值，同時使系統達成持續盈利目標的整體解決方案。企業的商業模式主要由創造價值、傳遞價值和獲取價值三個組成部分構成。數字化轉型通過重塑這三方面來幫助企業實現商業模式創新。

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央國企數字化轉型可分為三個階段

（1）戰略規劃階段

戰略規劃階段是企業從懵懂到形成全面認知的過程，具體可分為迷茫期、參考期以及勾勒期。該階段企業一般通過自身調研以及和第三方研究機構合作，形成適應自身的數字化轉型戰略以及轉型路徑規劃。

（2）業務試點階段

業務試點階段是企業數字化轉型的關鍵階段，該階段的成功與否將直接影響企業數字化轉型的進程。通過戰略規劃階段輸出的數字化轉型的路徑規劃，謹慎選擇業務轉型試點，采用敏捷的方法，小步快走。

（3）全局推廣階段

在業務試點成功后，企業將形成自身的數字化轉型經驗，并在集團內進行全局推廣。

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央國企數字化轉型的三大板塊

（1）銷售數字化轉型：更好地了解終端需求

銷售數字化轉型包括渠道、營銷及銷售等。數字化銷售、線上渠道建設是大部分企業數字化轉型的第一站，同時也是企業在數字化轉型中最容易產生創新業務的一個階段。一般來講，用戶體驗全旅途包括用戶認知（投放）、產生興趣（線索管理、營銷推動）、支付行動（銷售轉化）和向他人分享等環節。

（2）生產數字化轉型：優化生產流程

智能制造是制造類企業數字化轉型的主攻方向，其內涵為以智能技術為代表的新一代信息技術在制造全生命周期的應用中所涉及的理論、方法、技術和應用，最終目標是實現信息深度自感知、智慧優化自決策、精準控制自執行等。

以智慧工廠為例，智慧工廠主要實現兩點：一是對產線設備的數據采集和連接和對業務系統數據的采集；二是將數據轉化為可以反哺企業發展的資產，通過工業互聯網大數據分析和人工智能技術的結合，實現產流程優化、生產資料優化和流程質量優化等以數據為基礎的升級。

（3）供應數字化轉型：形成數字化供應網絡

供應鏈指以數據流和物流連接消費者與工廠、供應商與工廠，通過數字化轉型將從原來的傳統供應鏈模型向數字化供應網絡轉型升級，形成多方的協同計劃和動態履約。供應鏈數字化，通過聯通生產與銷售鏈路的數據，實現預測準確性的提升，有效指導物流及產能規劃，提高排產頻率。作為企業的上游，供應商關系的維護、供應商生命周期的管理、尋源及價格管理的結果將直接影響企業經營的成本及利潤。

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央國企數字化轉型綜合評價矩陣

億歐智庫根據數字化轉型基礎與數字化轉型進程兩個維度，對中央企業數字化轉型成熟度進行梳理，并從綜合排名前30的企業中劃分出3類不同的企業，分別為前沿探索、勇于探索和階段改善。結果如圖所示：

前沿探索：處在這一區域的企業擁有較好的信息化基礎，并且在數字化方面布局得比較早。在這一象限中，能源類企業占比最高，為42.9%。其次為制造類企業，占比28.6%。

階段改善：處在這一區域的企業擁有較為扎實的信息化基礎，且在數字化轉型進程上取得了一定的階段性成果。其中，制造類企業占比為50%，能源類企業占比為25%。

勇于創新：處在這個區域的企業在一定程度上采取較為激進的方式，跳過了信息化階段向數字企業過渡。這一象限中，能源類企業占比最高，為62.5%。其次為制造類企業，占25%。