認知一：一切正在轉化為數據

一切正在轉化為數據，這在今天已經成為現實。在人們的日常生活中，在企業與產業的活動中，數據成為媒介并影響著價值本身。如果能理解這一點，企業發展就會有兩個方向上的創新價值的空間：一個方向是模式創新；另一個方向是效率改變。

如農業領域，在數字化之前，農業產業的核心要素是種子、土地、農民，影響因素有天氣、農產品生產周期，然后農產品經過加工、物流、配送，最后被送到餐桌上。在數字化之后，信息網絡、數據共享、金融服務等紛至沓來，影響農業的要素由傳統要素轉變為金融、供應鏈、農業信息技術等。這些新要素使從田間到餐桌，即端到端的效率大大提升，而損耗大幅度降低，農業整體價值發生了根本性的改變。一切轉化為數據時，企業創新創造的價值空間也變得更大了。

再看看數字化對影視行業的影響。按照好萊塢的模式，影視產品的制作過程是工業化的、專業分工的，因此需要兼具好劇本、好編劇、名導演、名演員，才能最終保證制作出一部具有高票房的作品。某著名影視公司運用數字化技術把觀眾納入整個制作過程，讓觀眾在線參與劇本制作，在線投票選擇出演主角的演員。事實上，作品還未發布就已經在大數據的幫助下完成了從劇本到作品上線的全過程，并且提前獲得了最終的結果。

一切都在被轉化為數據，這就要求我們理解數據的兩個特定價值：洞察與包容。

數據即洞察，意味著只有理解數據才能理解消費者和市場，理解產業伙伴之間的關系。因為數據，商業活動發生了以下三個根本性變化。

第一個變化，即從顧客轉向用戶。在工業時代，企業只需要理解顧客，因為顧客是企業核心價值的來源。但是，在今天，企業需要理解用戶，因為用戶構建了企業價值的生長空間，如果只有顧客沒有用戶，企業就沒有機會。

第二個變化，即從產品轉向數據。在工業時代，企業以產品為中心，產品是企業與市場之間的橋梁，人們通過產品認識企業。今天，企業以數據為中心，通過數據和市場相連。企業如果無法實現數據化，就失去了與市場連接的通路。

第三個變化，即從供應轉向協同共生。在工業時代，產業伙伴之間是供應關系，企業如果在供應鏈上具有優勢，也就具有了競爭力。在數字化時代，產業伙伴之間是協同共生的關系，大家共同打造一個生態系統，通過共生價值創造成長的空間。

數據即包容，意味著擁有數據就可以融合更多需求，產出更多價值。數字應用可以重塑現實世界，創新出一個全新的世界。

例如以下數據應用的產品的案例：一直以來，人們都沒有辦法讓聾啞人有效參與日常生活中的各項活動，原因就在于普通人學習手語非常困難，所以聾啞人只能與很少的一部分人交流，這也限制了他們的日常生活。數字技術解決了這個難題，某款數字產品就可以支持數十種語言的翻譯，手語通過數字技術被轉換為文本，而文本是人們所熟悉的。這款產品讓全球3400萬名聾啞兒童克服了閱讀障礙并真正地從生活互動中獲得了樂趣。

認知二：連接比擁有更重要

今天，一切都在相互連接、萬物互聯、彼此交織之中，任何一個組織都無法獨立存在。在數字化時代，動態是根本特征，迭代與優化是基本形態，而集合智慧是解決之道。

連接與共享，不斷改變人類的生活方式和組織運營模式。優步、滴滴等新型公司，依靠連接與共享價值脫穎而出；海爾、華為等傳統企業，依靠開放協同、共生連接保持持續領先。

今天的人們已經習慣于通過在線連接獲取一切，如電影、音樂、出行等，人們不再為擁有這些東西而付出，反而更希望可以通過連接獲得這一切，因為后者更為便捷、成本更低、價值感受更高。

認知三：開放、信任和協同是關鍵

實現數字化的核心關鍵是可信度、安全性和協同價值。如果不能提供可控性、安全性，不能開放、協同，企業就很難得到切實的發展。在很多領域，一些企業為什么做得好？就是因為這些企業和生態伙伴構建了命運共同體，彼此開放、信任與協同。

在新零售對傳統零售產生巨大沖擊之時，一家從不說自己是互聯公司的企業卻沒有受到影響且發展依然順利，這家企業就是7-Eleven便利店。

為什么它可以做到？7-Eleven從創設之初就確定了與合作伙伴建立命運共同體的設想。為了實現這一設想，7-Eleven和生態伙伴之間建立了信任，實現了開放協同。7-Eleven在全日本擁有25 000家店，其中直營店只有510家，沒有自己的工廠，更沒有自己的配送中心。光顧7-Eleven的顧客每天超過2000萬人次，享受著全天候和全渠道的便利服務。正是因為其與生態伙伴協同工作，才能為人們的日常生活提供如此多的便利。

認知四：從競爭邏輯轉向共生邏輯

在工業時代，企業的關鍵價值是滿足顧客需求，因此在產業發展中，戰略的關鍵是具有比較優勢，核心是如何獲得競爭優勢并最終在競爭中獲勝；在數字化時代，企業的關鍵價值已不在于滿足顧客需求，而在于能否為顧客創造需求。也就是說，數字化時代的很多需求是被創造出來的，甚至顧客自己都從未了解過這些需求，或者根本從未發現這些需求的存在。

因為在全新的、未知的領域里，企業事實上也不知道競爭對手是誰，所以其在戰略上的關鍵并不是獲得比較優勢，而是獲得生長空間，核心就是找到共生伙伴，創新顧客需求，創造顧客價值。

但是人們已經習慣性地認為在真實市場中存在競爭對手，所以將固有的戰略認知習慣轉變為新的戰略認知邏輯是一件極不容易的事情。盡管如此，我們還是要做出徹底的調整，要確信自己沒有對手，要問自己能和誰共同為顧客創造新價值，這就是共生邏輯。

認知五：顧客主義

在數字化生存中，一切皆變，不確定性是常態。在不確定性中唯一可以確定的就是顧客，因此顧客主義成為第五個關鍵認知。在數字化時代，企業只有一個定義，那就是創造顧客價值。數字技術讓企業更貼近顧客，方便企業與顧客直接連接、互動，使企業更容易理解顧客，數字技術為企業創造顧客價值提供了更大的空間和可能性。

顧客需求與技術組合應用釋放出了全新的戰略空間。這些新空間不僅重新定義了行業，而且延伸出了一些新的行業。例如，在傳統電視機銷量急劇下滑的同時，小米電視在2019年的銷量卻增長強勁，成為全國銷量第一的品牌，這正是因為小米電視生產的是基于互聯網的生態電視機。技術和需求組合也推進了產業新需求的出現與實現，更重要的是，為顧客帶來了新價值，并創新了顧客需求，讓人們體驗數字化生活的美好。

認知六：長期主義

外部環境是不確定的，所以最重要的是自己要篤定，因為在不確定性中尋求穩定性需要依賴穩定的價值觀，也就是長期主義價值觀。長期主義價值觀旨在追求最基本的價值、人本性的善良與真誠。

“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”致力于做長期主義者的人，一定不是機會主義者。

華為之所以能一次又一次地超越危機，包括2019年被美國列入實體清單，正是因為其所具有的長期價值觀——“以客戶為中心，以奮斗者為本”。華為以此確定公司的戰略，回應技術對人的影響，并用技術提供解決方案和價值輸出。正是長期主義的戰略布局，使華為在遭遇如今如此大規模的圍剿時，依然保持增長。

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