深度解析：華為如何幫助客戶數字化轉型

文/鄧斌

華為在大量的行業數字化轉型實踐中，摸索積累了一套應用數字化技術實現業務成功的戰略框架與戰術工具集，對業務可持續創新發展的最佳實踐作了總結。

華為認為，企業數字化轉型的成功率低，主要由三個方面造成：在頂層設計上不全面、不系統；在技術架構上不完整、不匹配；在落實措施和執行的過程中不到位。
鄧斌在《管理者的數字化轉型》新書中寫到，為了克服這三個問題，華為通過不同行業、不同企業的聯合實踐，摸索出一套行業數字化轉型方法論，這套方法包含以下6個步驟：

·步驟1：愿景牽引；

·步驟2：場景切入；

·步驟3：目標導向；

·步驟4：組織適配；

·步驟5：技術內化；

·步驟6：應用外掛。

企業開展數字化轉型首先必須有愿景牽引，其次要找到一個合適的場景切入并有明確的目標導向，同時要找到ISVA應用開發伙伴和華為這樣的原生態技術供應方形成“鐵三角”組織適配，最后加上技術內化和應用外掛。

步驟1：愿景牽引

企業的任何轉型，都是從企業家的愿景開始的。數字化轉型取得成功的企業，雖然行業不同，但都有一個共同的前提：高層領導特別是一把手有強烈的轉型意愿，敢闖、敢試、敢投入。一把手的口頭重視并不能改變企業的管理現狀，只能在心理上引起員工的“重視”、口頭上的響應，而非行動上的真心實意參與。我們總結發現：口頭重視數字化的企業，頭痛醫頭腳痛醫腳，上線了不少數字化系統，但鮮有全局性成功。只有高層親自參與，制定轉型戰略和描繪轉型愿景，并分步實施落地；在過程中敢于試錯，遇到挫折時堅定不移地投入資源，這樣的企業數字化轉型才有可能取得卓越的成效。

可以說，企業的數字化轉型首先源自企業高層的強烈意愿。

華為有一個重要的行業客戶：天津港。一開始，華為以為這家企業只是想做一個基于5G技術的港口作業效率提升項目，接觸下來發現，不是這么簡單，客戶董事長告訴華為領導，是因為兩個夢想在牽引。

第一個夢想，這位董事長從事港口事業近30年，從他參加工作的第一天開始，就夢想打造一個無人港口、黑燈港口。因為港口是勞動密集型產業，高密度且大吞吐量的作業模式有較大的危險性，場內貨車司機很容易因為疲勞駕駛導致事故。

第二個夢想，把天津港打造成一個世界級標準的集裝箱碼頭。目前集裝箱碼頭的全球標準來自荷蘭的阿姆斯特丹，而天津港希望打造一個來自中國的、具有數字時代特征并且能夠推向世界的集裝箱碼頭生產管理系統(temi-naloperatingsystem，TOS)。

正是這樣的愿景，激發了天津港啟動面向未來的規劃，開始找場景，找技術，大膽進行組織和流程變革與創新。

從2018年到今天，天津港與華為一起實現了很多技術創新。通過5G實現無人吊裝，減少堆場上的人員，實現了場內的無人自動駕駛……通過5年不斷試錯，天津港真正構建起企業數字化轉型的嶄新形象，一個基于大數據、人工智能、云、物聯網等新技術組合的世界級港口標準也因此有了誕生的基礎。

通過這個案例，可以看到，數字化轉型之路上，企業之所以敢于創新和具有長期主義的戰略耐心，根源是企業家的愿景在持續牽引。

步驟2：場景切入

生產力藏在場景中。數字化轉型光有愿景還不行，必須把愿景落到一個個小場景，進而組合成一個大場景，因此找準場景非常重要。可以說找準找到有價值的有效場景是一切數字化轉型成敗的關鍵。

華為對場景的選擇，主要基于商業價值、社會價值、可持續發展價值三個方面的價值考量。

商業價值，是指企業的領導者、管理者和員工馬上就能感受到的價值。這類價值經常隱藏于“三高”(高頻次、高能耗、高風險)場景。首先是高頻次場景，即高頻次重復發生的業務場景，每次發生的步驟、邏輯和結果是類似的；其次是高能耗場景，這里的“能耗”不是能源消耗，而是那些影響整體成本、整體效率的關鍵場景——海量重復的業務作業中投入資源多但效率較低的環節，而且這種場景下資源消耗往往隨著業務量的增多呈線性增長趨勢；最后是高風險場景，即那些人工作業產生錯誤的概率很高，或者一旦產生錯誤帶來的負面影響公司無法承受的場景。找準這些場景，能夠提升效益，降低成本，增加企業收益，產生立竿見影的效果。

社會價值，是指改善員工或合作伙伴的工作環境，把員工或合作伙伴從危險工作場景中解脫出來，減少生產安全事故，改善和治理好城市環境，促進社會資源高效利用等。華為成立的20個“軍團”對應的行業，普遍是傳統行業，屬于勞動密集型行業，人工勞作有一定的危險性，對環境不友好等，華為與處于這類行業的企業做生意，不見得能賺到快錢，但對社會有價值。

可持續發展價值，主要從華為的客戶角度考量，是指企業客戶的數字平臺安全可靠，架構可持續迭代，能夠基于企業自身發展規模進行彈性靈活擴展，應用生態可持續迭代。尤其是在復雜的國際環境下，企業的應用系統構建在可信安全的根技術平臺上持續演進，避免被“卡脖子”，這也是對華為客戶企業數字化投資的一種關鍵保護。

華為這樣幫助行業客戶聚焦三大價值場景，力爭做到“小切口、大切面”。什么是“小切口、大切面”？通俗理解，它是指通過一個很小但很深的切口解決較大切面的問題。因為切口很小，所以對整體的影響很小。數字化轉型不是一蹴而就的，它由一個個子項目、一個個子場景組成。華為主張把一個個子場景打穿、打透，而不是追求很復雜、面很大的場景，因為如果同時鋪開全面實施數字化，雖然可能一鳴驚人，但畢竟是小概率事件，而帶來多米諾骨牌連鎖性負面影響的概率更大，甚至導致全面失控。因此，華為在選擇速贏點(quickwin)時，很注重選擇負面影響小的場景，同時著力把場景做深、做透。

步驟3：目標導向

企業選擇了場景后，要建立起對應于每一個場景的轉型目標；當這個場景要達到多項子目標時，就需要對子目標進行排序。《管理者的數字化轉型》一書中“數字化轉型的目標排序：世界上沒有完全相同的兩片樹葉”那一章，通過對華為、海發寶誠、中國平安、中廣核等多家企業對數字化轉型子目標的排序案例解析，揭示了一個重要結論：不同場景的目標導向及子目標排序，直接受到行業特質的影響。

步驟4：組織適配

一家企業要實現數字化轉型的目標，雖然是以“我”為主，但不能只靠自己的力量，必須借助外部的力量。那么，需要哪些角色參與進來？每一類角色貢獻什么價值？

華為基于多年的探索和實踐總結，認為要構建客戶、ISV伙伴和華為三方聯合的創新組織，形成“鐵三角”。因為三方都有能力短板，懂行業的不懂數字化，懂數字化的不懂行業，所以要充分發揮三方各自的優勢：客戶有清晰的發展規劃和對業務深度的理解，并且知道自己的夢想、愿景和痛點場景；ISV伙伴在行業里耕耘多年，積累的行業服務經驗對數字化轉型的成功不可或缺；華為則是全棧的ICT公司，基于ICT軟硬件技術和產品組合，能給客戶提供一個全方位的解決方案。另外在根技術層面，包括IPV6+、5.5G、鴻蒙、歐拉、鯤鵬、昇騰及昇思都是華為特有的，能夠把客戶的應用系統部署在安全的技術平臺上。

以上三方如果有效結合，將會使數字化生產力得到釋放。另外，本書其他章節討論到：華為為了快速集結資源、提高決策效率、實現短鏈條運作，于2021—2022年成立了20個“軍團”，把復雜留給自己，把簡單留給客戶和ISV伙伴，更好地解決了數字化轉型過程中的難題，這也是組織適配的關鍵舉措。

步驟5：技術內化

有了愿景、場景、目標和組織，接下來非常重要的一步是技術內化。技術內化是企業架構規劃的核心工作，如果這一步沒做好，那么啟動眾多的數字化項目就是一盤散沙。

先講一個失敗案例，我國東北地區有一家大型企業，雖然是世界500強，但屬于并購增長而非內生增長，即俗稱“先有兒子再有爸爸”的類型。因為領導每三年就要輪換一次，因此在數字化轉型上追求短期效果，沒有耐心去做架構規劃——雖然局部的幾個系統有亮點，但流程沒打通，數據沒打通，打通率在30%左右，到處是“煙囪”和“孤島”，數字化轉型步履艱難。這個案例告訴我們：只有在穩定、肥沃的“黑土地”上，才能持續長出好莊稼。這個“黑土地”就是企業架構。

企業架構規劃的核心方法論是“4A”，即從業務架構(businessarchitec-ture，BA)、應用架構(applicationarchitecture，AA)、信息架構(informationarchitecture，IA)和技術架構(technologyarchitecture，TA)四個方面入手。

業務架構是對業務邏輯的結構化表達，描述企業如何運用業務的關鍵要素實現其戰略意圖和目標，識別哪些能力可以通過引入數字技術進行業務模式重構。

應用架構定義了支撐業務目標達成所需的IT系統，以及這些IT系統和周邊關聯IT系統的集成關系。

信息架構以結構化的方式描述在業務運作和管理決策中所需要的數據/信息，以及這些數據/信息之間相互關聯的一套整體組件規范。

技術架構定義了一系列技術組件、IT平臺和基礎設施資源，明確企業應該引入哪些技術，以及該技術在公司部署所需的配套基礎環境。

這四個方面密不可分，單從任何單一視角都無法解決業務問題，需要進行集成架構設計。

華為給行業客戶提供數字化轉型賦能時，以客戶為主，基于企業愿景、戰略和業務本質規劃業務方向，得出業務架構；進而以ISV和SIA為主，基于業務責權和數據流動，解耦出企業需要哪些應用，明確業務運行的應用架構；應用架構則需要被翻譯為企業信息架構，建立統一的數據標準。以上過程華為都會參與，但華為聚焦的是用技術內化的手段支撐客戶技術架構的設計與建設，讓技術匹配業務戰略、融入業務場景，這是華為獨特的價值。在技術架構的規劃方面，華為把全棧ICT進行聚合，幫助客戶由內而外生成數字平臺，對準復雜的硬件平臺、軟件和算法平臺，將它們封裝成簡單的對外接口供調用，讓客戶和伙伴能在不同場景的數字化建設中直接、高效使用業界數字化能力，站在千行百業已經探索出來的成果基礎上進行創新。

以上4A過程用一個案例來說明，比如，一個港口要走向數字化。頂層的業務架構是港口的作業規劃；作業規劃又分解為吊機、貨運、堆場等子場景和子系統，這些子系統必須做應用架構；如何將不同的子系統連在一起，再向上做成港口操作系統進行運營調度，就是信息架構要思考的工作；基于這個信息架構再向下，是技術底座，包括云平臺、計算、存儲、網絡、安全等，為了技術統一性，背后必須有技術架構做支撐。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)曾說過：“如果你想蓋100層的大樓，你先要打能夠支撐100層大樓的地基。”對企業的數字化轉型而言，這個地基就是企業架構。不注重企業架構的企業推進數字化轉型，必將是建了拆，拆了建，建了又拆，反復折騰，成效甚微。

步驟6：應用外掛

“應用外掛”是指應用程序可以掛在多平臺上運行，與網絡解耦，與底層技術平臺解耦。有些企業客戶擔心用了某廠商的技術底座后被“捆綁”，于是華為特別提出這個理念，采用外掛的方式打消客戶疑慮——如果客戶感覺華為的技術底座不好用，可以隨時選擇“下車”。

華為的“應用外掛”，是2011年華為剛開展政企業務時提出的“被集成”戰略的延續，體現了“有所為，有所不為”的大廠風范，既有底層技術的自信，又有較強的邊界感。

“有所為”，是指針對價值場景，發揮華為在連接、計算、云等數字技術方面的優勢，只做軟硬件的復雜技術平臺。

“有所不為”，是指華為有清晰的行動邊界，堅持“被集成”策略，堅持不觸碰客戶的應用和數據，堅持自身不開發應用而由合作伙伴開發的原則，發揮合作伙伴對行業的理解力，幫助客戶系統化解決問題。

華為行業數字化轉型方法論的六個步驟，盡管帶有廠商的商

業視角，但仍對讀者極具借鑒價值。

華為認為，數字化轉型的本質是創新和變革。首先，客戶高層要有強烈的意愿，并制定數字化轉型的愿景和戰略。其次，圍繞戰略選擇合適的場景，制定目標，并由客戶、伙伴、華為共同構建聯合創新組織，根據企業架構匹配相應的技術，由伙伴打造貼近業務的應用。最后，客戶有數字化轉型戰略，伙伴有沉淀多年的行業經驗，華為擁有全棧ICT、安全可靠的根技術且善于整合多種產品與多種技術，三方發揮各自優勢，釋放數字化生產力，共同創造商業價值、社會價值和可持續發展價值。

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