撰文 | 唐興通 數字化轉型顧問、創新戰略專家

責編 | 齊卿

在動態能力變革管理的角度來看，每家企業隨著環境的變化，需要更新自己的核心能力；每個部門需要更新自己的核心能力；每個人也需要更新自己的核心能力。所有這些核心能力刻意進化的方向就顯得尤為重要。

塑造核心能力，

從找能力落差開始

想要有效的確定未來的核心能力，企業需要回答（1）你到底做的是什么生意？（2）未來競爭發展方向？游戲規則是什么？（3）你要在那個時空下為顧客創造價值，盤點下自身的核心能力，缺口與落差在哪里？這個落差與缺口就是核心能力刻意進化與訓練的方向。

2010年前后，阿里巴巴集團確定大數據戰略，在盤點團隊與核心能力的時候發現缺口比較大，領導團隊下達大數據能力塑造規劃，大數據人才招募無指標限制；積極的將市面上談論大數據的專家吸引到組織，先都邀請加入組織，然后再進行優化調整。因此為阿里巴巴集團的數據戰略奠定下很好的先發優勢，后面騰訊等巨頭只好用高價從阿里巴巴進行挖人。

動態能力變革方向確定并不是自嗨的行為，也并不是自我設置挑戰的過程，更為重要的是想持續為顧客創造價值，調整自己核心能力與環境保持匹配一個習慣性行為。

數字化轉型=數字化戰略

×數字化能力

企業成功實現數字化轉型的業務公式是：數字化轉型=數字化戰略*數字化能力。數字化戰略是確定了轉型的方向，數字化能力是保駕護航，最終能夠按照既定的戰略抵達或者是部分抵達，當然也不排除中間隨著環境的變化進行戰略方向的調整，但這一切的基礎就需要戰略和核心能力之間的配合。動態能力管理的過程其實是將企業能力、戰略方向動態匹配。

遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以后產業格局會怎么演化，“以終為始”才是戰略認知能力。

企業動態核心能力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。動態核心能力的形成是一個持續動態優化的過程，是把企業的各種要素進行選擇和整合提煉的結果。產品能力是企業動態能力的最直接體現，而產品核心能力是由技術、組織核心能力決定的，技術核心能力又受制于制度。但制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的認知就沒有科學的制度，因此戰略認知高于制度。擁有正確的、不斷創新的戰略認知能力才是核心能力的方向盤。

價值創造模式

決定未來能力

價值鏈將業務看做一系列活動，它們把投入轉化為顧客所重視的產出。價值鏈分析有助于理解企業如何通過審査不同活動的價值貢獻率來創造顧客價值。

價值鏈關注價值創造活動，是檢驗公司客戶價值主張和商業模式運行情況的理想工具，它使得我們能夠深入了解公司的成本結構和提供顧客價值的能力。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。

公司的價值鏈包括兩大類活動：為顧客創造價值的基本活動以及為促進和提高基本活動績效所必需的支持活動。基本活動有時稱為產品職能，指的是涉及產品生產、營銷、運輸和售后服務的活動。而支持活動有時稱為幕僚職能或管理支撐職能，通過提供基礎設施等投入而從總體上支持運營，確保創造顧客價值的基礎活動持續開展。

公司價值鏈的基礎活動（圖 2）與支持活動因公司業務的具體情況而不同。例如，萬豪等酒店運營商的基本活動包括選址和建設、預訂以及酒店運營（入住和退房、維護和客房管理、餐飲和送餐服務、會議）；驅動成本和影響顧客價值的主要支持活動包括雇用和培訓酒店員工以及總體的行政管理。供應鏈管理對于特斯拉汽車和空客公司來說至關重要，但抖音或高盛的價值鏈中卻沒有這一活動。

1.比較競爭對手的價值鏈，尋找核心能力方向。

通過對所從事的活動逐項進行分析，價值鏈分析有助于比較競爭對手是如何向客戶傳遞價值的。即使是同一產業的競爭對手所從事的活動也可能完全不同。

2.通過標桿與最佳實踐尋找核心能力方向。

標桿法分析就是通過開發數據來比較公司與主要競爭對手在每項活動上的成本，并找出哪些內部業務是成本優勢或劣勢的來源。

標桿分析法：評估公司價值鏈活動的成本和效益是否一致的工具。標桿分析法（benchmarking）需要詳細比較不同公司（產業內部和外部的）開展各種價值鏈活動的方式——如何購買原材料，如何管理存貨，如何組裝產品，將新產品投入市場的速度有多快，客戶訂單如何填寫并發貨——然后對不同公司在這些活動上的成本和效益進行比較。標桿分析法的目標是識別執行活動的最佳方法，并對這些最佳實踐進行模仿。

最佳實踐（best practice）是一種開展活動或業務流程的方法，與其他方法相比，該方法始終能帶來卓越績效。一種方法必須至少被一家企業采用，并證明其在降低成本、提高質量或性能、縮短時間要求、提高安全性或實現其他一些積極的運營效果方面始終更有效之后，才能成為真正的最佳實踐。因此，最佳實踐確定了在價值鏈活動中實現卓越運營的途徑豐田公司的管理者通過研究美國超市補充貨架的方法，產生了零庫存發貨的理念。美國西南航空公司通過研究賽車賽道上工作人員的行為，從而壓縮了航班在計劃降落點的停航時間。據報道，世界500強公司中有超過80%的公司運用標桿法，在核心能力和其他重要的競爭要素方面與競爭對手進行比較。

未來核心能力清單列表

確定和新核心能力方向，需要考慮眾多因素，在一線執行過程中抓住以下三個因素即可，這也是我們的北極星指標。首先是顧客價值，關注點是持續創造顧客價值。其次是聚焦主賽道，清晰主業，以保持核心能力方向不偏離。尤其是在面臨誘惑與機會點如何做出選擇：究竟是不是我應該做的業務？我要不要為之改變核心能力？第3點就是競爭的情況。要考慮到競爭者、市場競爭等的情況，畢竟核心能力是為了獲取競爭優勢，更好創造顧客價值。

核心能力方向確認在充分考慮到三個因素，然后要盤點自身的落差，接下來進行核心能力進化，這就是動態能力管理。當然在核心能力方向進化的過程中是一個動態的過程，擁抱不確定性，在大致方向清晰后，刻意練習向方向靠齊。環境一直在變，核心能力的方向也需要動態精益。

◎圖 3 數字化經理能力要求

塑造核心能力5個路徑  

核心能力方向一旦在確定完以后，接下來面臨的問題就是實現路徑的問題。在能力實現路徑部分（圖 4），主要是通過哪些路徑以獲得核心能力。

核心能力實現路徑，常見有5種基本路徑（圖 5）：

● 通過培訓，組織學習來提升當前員工個人能力；

● 通過招募，將具備新核心能力的員工吸引入組織；

● 通過外包，購買第三方服務，合作中學習核心能力；

● 通過兼并收購企業，吸收利用其核心能力；

● 通過淘汰、開除等行為開展組織能力新陳代謝；

培訓與學習

培訓與學習是企業更新核心能力最重要一個路徑。想要在動態的環境下，及時的更新組織核心能力，就需要培養學習型組織，會學習而且知道學什么。企業持續競爭優勢來源于企業不斷學習過程。動態能力是企業能力的能力，而改變能力的能力背后就是培訓學習（圖13-11）。企業之所以要改變自身的能力是因為隱藏在能力背后的知識不再適合環境的變化。企業改變能力的過程就是企業追尋新知識的過程改變能力的結果是企業建立了一套新的知識結構。動態能力必須通過組織學習和知識創新把更新后的能力納入到一個有機的動態系統中去。

招聘新人才

環境在變化，組織為了可持續的為顧客創造價值，就需要與時俱進的更新自己的核心能力。變化加速度，但是礙于慣性的限制，組織內往往很難擁有與變化能力匹配的人才，這個時候最為有效的路徑之一就是通過招募新的人才，將其知識與經驗快速嫁接過來以更好的服務客戶創造競爭優勢。

貝殼找房，作為鏈家數字化轉型的一個重要戰略，積極整合了線下的代理人以及相關的合作伙伴，并順利在美國上市。貝殼找房在確定平臺產業互聯網以后，就從阿里巴巴、騰訊、百度、滴滴等互聯網公司快速招募500多名產品、運營以及市場人員，將互聯網的基因導入到傳統的房地產代理行業。

無獨有偶，美國通用在推動數字化轉型的時候，直接將工業互聯網Predix項目組放在硅谷，并通過獵頭大量招募硅谷互聯網人才近千人，非常快的搭建了新的核心能力，也將這樣的能力反向的輸入到集團。

第三方

如何快速有效的，實現組織核心能力的更新，在一線實踐過程中非常有效的方式就是開放式創新，積極利用第3方的知識經驗，以及成熟的流程體系。

積極利用第3方的幫助，有這樣的基礎前提：有能力的人才、知識或經驗不可能屬于你們組織；不必拘泥于形式，更多的服務于北極星指標創造顧客價值，積極利用第3方就是有效的整合資源的能力。

借助第三方的方式有多種多樣，但我們的核心就是要吸收借鑒第三方的知識與經驗，融會貫通，最終形成自己的獨特的核心競爭能力。在數字營銷時代，很多企業的抖音、微信、微博的運營工作都是外包的，這些企業的高管根本沒有理解到內容的是組織戰略性競爭能力。內容能力，每家企業必須抓在自己手里。我經常給顧問的企業建議，在初期不熟悉的時候可以短期雇用廣告公司來代運營自己的抖音、微信、微博相關的官方賬戶，通過與專業第三方機構的合作，跑通自己的內容選題、生產、編輯、發布的流程，并逐步構建自己的內容核心能力。

兼并收購

通過兼并與收購創新公司來塑造核心能力的路徑，收購的一個重要考量是被收購公司是否具備兼并方想要的新核心能力。兼并收購傳統意義上需要花費大價錢，集團大公司采取的策略。現實中變通的方式有很多，創始人個人投資產業上下游創業型公司、企業內外孵化器、產業聯盟等，其目的是感知環境變化，擁有敏感的觸感，不與時代脫軌。

淘汰、開除

怎么把科技和業務有效結合，確保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，需要有新核心能力關鍵人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關系，即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握資源的人。如何讓他們不抗拒、主動愿意擁抱數字化。很多企業的數字化轉型就卡在了這里，而不是卡在人工智能等技術層面。

◎圖 6 員工能力匹配未來能力訴求與轉型意愿

為了新陳代謝更好成長，有時候你不得不淘汰，開除或調整相關人員。在做過相關努力后，核心能力不能與企業主基調吻合的淘汰與開除是理性選擇。人都是有情感，舍不得，下不了手是人之常情。淘汰開除，或者從重要崗位上調離都是站在更好的變革管理，組織的利益。圖 6是區別對待四種員工不同的方式，對于核心能力與未來匹配度低，轉型變革意愿弱的員工可以作勸退，淘汰安排。對于不具備未來能力，但是積極參與轉型變革的則需要加大培訓，再教育力度。

淘汰與開除，需要提前制定游戲規則而不是老間歇性胡亂操作。例如在平安集團，員工每個人都有一張個人三維圖，三個維度分別為績效排名、勝任程度及發展趨勢：績效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團公司中所處的位置，而發展趨勢則表明了員工未來發展的可能性。

平安根據人才地圖將員工分為4種：績效好、潛力高的將會重點加薪、重點培訓；績效低、潛力低的將會被重點考察，兩年內沒有改善就會被降級、調離崗位、甚至開除；而對于績效高、潛力低和績效低、潛力高的“異常區”員工則需通過培訓、輪崗等方式將其拉回到正常區域。

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