這兩年，騰訊高級執行副總裁湯道生的任務并不輕松：騰訊云剛完成由前臺集成商向后端被集成的角色轉型，CSIG（云與智慧產業事業群）又迎來了大模型的技術沖擊。

海外巨頭紛紛下場、國內掀起“百模大戰”、輿論熱炒投資人激動，似乎只有騰訊不緊不慢。甚至于當馬化騰在股東大會上公開表態，聲稱騰訊不會著急推出半成品之后，騰訊索性從上到下徹底不再談論通用大模型的進展話題。

直到9月份，在一年一度的騰訊全球數字生態大會上，湯道生才公開宣布騰訊自研的混元大模型對外開放。

騰訊方面強調，之所以是“對外開放”，因為此前混元大模型已經在騰訊內部的大量業務場景中得到應用，并根據反饋進行了版本迭代。

在大會后的采訪中，湯道生表示，騰訊做大模型既有整合力量辦大事的地方，比如騰訊只有“混元”一個通用大模型，它是TEG（技術工程事業群）和CSIG等多個事業群協作的成果；騰訊也允許業務根據自己的場景差異，選擇符合客戶需求的其它大模型。

這大半年來，外界習慣于從C端角度去關注和使用通用大模型，但湯道生認為這種關注點可能有些走偏，“人們花很多精力讓通用大模型去亂說話，并不能解決產業和企業的實際問題。”

在采訪中，他很多次強調騰訊關注的是如何幫企業客戶解決問題，現在隨著混元大模型的正式對外，騰訊To B的命運走向將更加清晰。

大模型的競爭才跑了一公里

在過去四個月中，騰訊在持續用大模型升級騰訊云的所有產品，很多傳統C端業務也在接入混元大模型，這給了騰訊充足時間和場景來迭代自己的通用大模型。

所以，雖然相較于其它頭部公司的產品，混元大模型對外開放的時間并不算早，但湯道生并不擔心會錯過市場機遇。

他認為如果只是切換不同大模型的AIPI調用接口，其實成本并不高，而且在跟客戶的交流過程中他發現，很多企業還是在觀望，接入多個大模型進行測試，看這些模型能幫自己解決什么問題。

在湯道生看來，大模型乃至人工智能行業仍然處于早期階段，還沒有清晰的市場份額劃分，To B的技術和市場滲透可能要以十年為單位，“大模型（領域的競爭）是一場馬拉松，現在可能才跑到一公里。”

所以他認為CSIG應該把精力放在自己身上，關注如何幫客戶解決實際問題，滿足它們降本增效的需求。

具體到2023年，因為人工智能機會的爆發，很多企業客戶對大語言模型、機器視覺、語音識別和數智人等AI相關能力都產生了極大興趣。

在騰訊對外提供的AI服務中，包含了底層算力、模型和場景應用等不同層面。其中在算力供給上，騰訊跟很多芯片廠商有深度合作，不僅滿足內部模型訓練的需求，也對外支持了很多大模型和創業公司。

湯道生表示，企業客戶選擇騰訊云作為基礎算力供給方，是因為它們過去跟騰訊有良好的合作，雖然有些企業也會用其它云廠商的服務，但還是認可騰訊在云基礎服務上積累的能力。

在模型層面，騰訊不僅對外提供混元大模型，還在騰訊云的大模型商店中放了幾十個開源模型。客戶也能選擇金融、醫療、文旅和能源等20多個領域的行業大模型作為底座，借助騰訊云TI平臺，導入企業自己的專業文檔與企業數據，做進一步的訓練和精調，生成更有針對性的大模型，更符合企業自身的需求。

湯道生認為，未來幾年AI仍將處于正向增長的態勢，所以騰訊會繼續在AI領域進行投入，持續升級IaaS、PaaS和SaaS產品體系，打造更又競爭力的MaaS服務，滿足客戶在不同行業場景下的需求。

先搞清楚指標，再針對性投入

外界很關心大模型的商業化問題，但湯道生認為現在談論這個話題還太早，騰訊關注的是如何讓更多行業客戶來使用大模型。這有些類似于行業早期跑馬圈地的階段。

湯道生表示，在過去兩年間，自己“從來都沒有猶豫過要不要走回頭路”，健康可持續是騰訊多年來做業務的基本原則，無論是To C還是To B的時候，公司管理層在這方面的態度是一樣的。

在這個轉型過程中，騰訊要想明白到底什么指標最重要。湯道生認為，用來衡量業務發展的指標有很多，簡單粗暴的收入數字當然是一個指標，但可能并不是很有代表性，“你不了解收入結構里有沒有水分，轉售比例有多少，人力外包服務有多少。”

騰訊云選擇被集成的戰略之后，B端業務圍繞自研產品展開，湯道生衡量業務的指標就開始圍繞產品進行設定。

他認為，沒有必要把很多不同的產品混在一起，只依靠一個籠統的大指標來評判每個團隊做的好不好。CSIG的每個產品都有自己的領域，更應該去關注每個賽道的表現，看這些產品能否做到數一數二。

以騰訊會議舉例，湯道生給團隊的考核指標更多體現在，團隊有沒有在會議市場做到領先，客戶是否認可騰訊會議的價值。至于收入數字，可能并不是湯道生當下最看重的，因為它跟業務所處的發展階段有關系，“騰訊會議已經打了一個好基礎，未來十年我相信它一直會往正向去走。”

再比如音視頻業務，雖然騰訊已經連續幾年在國內排名第一，但湯道生依然會關心，面對新場景不斷冒出來的機會，從最早的泛娛樂直播場景，到遠程會議場景，再到近年來的礦山無人車、集裝箱碼頭無人集卡等產業場景，音視頻團隊能不能抓住它們。

“要把指標拆開看，想明白什么最重要，堅持往那個方向走就行”。

所以，雖然CSIG始終在追求盈虧平衡，但實際管理過程中湯道生會將團隊拆分成不同的產品和賽道，處于發展早期的產品擁有更長的跑道，相對成熟的產品則要肩負更多營收任務。

在資源分配方面，湯道生有一個“721”的業務管理理念：70%的資源投入在當下的收入和利潤上，保證團隊生存；20%投入發展中期技術，它們再過兩三年就能進行商業化變現；10%投入在處于早期階段的前沿技術，面向未來布局。

CSIG擁有大量的業務團隊，每個團隊得到的資源分配并不相同。具體放多少資源在銷售，放多少在交付，放多少在研發上，不同團隊會有很大差異。

騰訊要做的是讓資源分配的標準更加清晰，在那些效率低和資源錯配的地方進行調整，根據每個行業的指標合理分配不同的資源。

這幾年“是一個不斷摸索、試錯、發現問題并改正的過程”，湯道生表示，雖然CSIG總是處于變化和調整之中，但始終是朝著解決問題的方向在發展。

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