2022年3月，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規[2022]23號，以下簡稱《指導意見》）從著力推動四個變革、重點強化五項職能、持續完善五大體系三大維度督促中央企業加快構建世界一流財務管理體系，以有力支撐建設世界一流企業。全面落實《指導意見》，加快建設世界一流財務管理體系是國有企業對積極踐行習近平新時代中國特色社會主義思想、貫徹落實習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述的具體表現。

中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡稱中國寶武）由原寶鋼集團有限公司與原武漢鋼鐵（集團）公司于2016年12月聯合重組而成，近年來，先后與馬鋼集團、太鋼集團、新鋼集團、中鋼集團實施聯合重組，成為重慶鋼鐵實際控制人，托管重鋼集團、昆鋼控股，實現跨越式發展。2021年，中國寶武鋼產量1.2億噸，位列全球第一。隨著中國寶武國際化、聯合重組戰略的持續推進，“一基五元”（即以鋼鐵制造業為基礎，新材料產業、智慧服務業、資源與環境業、產業園區業、產業金融業協同發展）業態的不斷拓展，新形勢、新格局、新理念下，財務管理體系面臨諸多挑戰：面對聯合重組的快速推進，如何厘清管理邊界、實施差異化精準管理；面對多場景、多業態如何發揮財務支撐決策、服務業務創造價值的作用；面對業務邊界持續擴大，如何打造“縱向到底、橫向到邊的財務監督體系；面對數字化轉型，如何對業財數據充分整合、深度挖掘、有效應用；面對國務院國資委對中國寶武定位的轉型（定位為國有資本投資公司），如何有效引導和支撐財務人員從財務會計向管理會計轉型；面對公司快速發展，如何建立有效的財務人才培養體系滿足公司發展需要。

為應對上述新挑戰、新需求，中國寶武堅守“合作、監督、守住風險管控底線，服務、賦能、追求價值創造目標”的財務理念，致力于以價值創造為導向的智慧轉型，力爭成為業務“最佳合作伙伴”，寓管理于服務，推動財務管理進一步向業務前端延伸，不斷完善財務管控體系、財務人才體系持續推進財務管理精益化，持續深化支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”五大財務功能作用，努力打造縱向到底、橫向到邊，融戰略財務、業務財務和共享財務為一體的世界一流財務管控體系。

一、主要做法

（一）“同一語言、同一平臺、同標準、同一文化”的財務管理原則

1、同一語言：統一會計、資金預算、稅務語言，并以全面預算管理為綱、以價值管理為主線；以標準成本管理為基礎、以現金流量控制為核心、以信息化技術為支撐。

2、同一平臺：統籌規劃、協同現有財務管理系統，包括標財平臺、多維經營分析平臺、產銷研數據共享平臺、成本綜合管控平臺、人民幣資金集中管理平臺、庫存資金集中管控平臺、統計系統平臺、差旅平臺和資產保險平臺、財稅政策籌劃平臺。

3、同一標準：統一財務管理、數據管理標準，包括全方位價值衡量、財務績效評價模型、計劃指標定義（指標字典）、成本核算規則及關鍵代碼、成本削減計算和評價規則、營運資金管控標準、專項/重點費用管理要求、會計核算體系和規則、權益類資產和固定資產管理。

4、同一文化：樹立誠信、專業、協同、共享的財務文化理念，努力成為公司價值創造的引領者、實踐者和業務最佳合作伙伴，積極構建規范、高效、協同的財務管理體系，追求公司整體價值最大化。

（二）“一體兩翼、橫向到邊，三層聯動、縱向到底”的財務管理架構

結合自身戰略定位、治理能力、管理水平，中國寶武對財務管理架構進行了全面梳理和完善，形成了“一體兩翼、橫向到邊，三層聯動、縱向到底”的財務管理架構（見圖1）。橫向方面：構建以中國寶武各級財務部門為主體，運營共享服務中心、財務公司為兩翼支撐，打造橫向到邊的財務支撐體系。縱向方面：按照分層分類原則，實施集約化管理及差異化授權一方面，充分發揮整體財務體系、制度的管理與協同價值，強化集團公司的整體策劃與協調作用及對各級財務的垂直管理和控制力度，細化“資本運作——資產經營——生產運營”財務管控職能，推動各級財務職能權責利對等；另一方面，完善戰略財務、業務財務和共享財務三大角色定位，壓實一級子公司財務管理及風險防控主體責任，做實其他各級子公司成本管控及風險防范等功能，構建縱向到底的財務管控體系。

（三）“智慧決策、業財融合、風險防范、價值創造”的財務管理功能

圍繞“一體兩翼、橫向到邊，三層聯動、縱向到底”的財務管理架構，為切實發揮中國寶武財務體系資金運作、資產管理、資源配置、資本運營的價值創造能力，明確了具有中國寶武特色的四項財務管理功能。

1、智慧決策。通過完善經營預警監測系統、預警指標體系，全方位跟蹤管理各層級公司的生產經營狀態；通過增強管理會計系統的靈活性和實用性，加強財務數據整合挖掘，提升經營項目預測精度，優化決策支持功能；通過完善日常及專題分析，提高分析的針對性和有效性，充分發揮經營參謀作用。

2、業財融合。深入業務前端，推動財務管理深入到業務全周期管理；打通業財一體化，實現財務數據的可追溯及業財數據的迅捷互通；優化財務服務能力，發揮財務專業能力及增值作用，為業務保駕護航。

3、風險防范。強化財務體系穿透監督頂層設計，優化財務信息資源挖掘、共享機制，實現動態監測，提升整體監管效能；構建“兩利四率”“兩金”及有息負債、資產運營效率等關鍵風險指標以及長齡、低效、無效資產處置指標硬約束機制，落實整體風險管控要求，實現對財務風險的有效識別及管理，將經營風險控制在可控范圍內。

4、價值創造。建立成本管控長效機制，持續推進“三降兩增”重要舉措增強企業競爭力；創新成本結算周期建立周（區間）成本日毛利體系，及時反映企業經營狀況并調整經營策略堅持“一切成本皆可降”原則，提高成本控制力，提高產品附加值，建立中國寶武長期持有的競爭優勢。

（四）“數智化”的財務管理系統

1、夯實財務數據基礎，保障財務數據資產完整全面。按照“縱向到底、橫向到邊”的原則，持續推進中國寶武標準財務系統（以下簡稱標財系統）配套功能的全面覆蓋及前端業務系統與標財系統的集成對接，通過各類先進技術手段的“填平補齊”及規范應用，確保標財系統覆蓋的深度和廣度。中國寶武在2009年完成了標財系統的建設，并逐步對集團各級子公司全覆蓋，經過不斷完善，標財系統陸續建設成為滿足多業態、多組織核算處理的統一管控系統。2020年起按照“業務服從系統”的原則和標準化流程開展對聯合重組公司的快速覆蓋。截至2021年年末，標財系統覆蓋在用賬套814個，對接業務系統188個，對接內部互聯網平臺7個，直聯14家銀行及金融機構，連接地方稅務局、國家金稅平臺，覆蓋新托管的昆鋼公司、重鋼集團，基本實現應上盡上、應接盡接。

2、加強數據治理，推動數據跨域整合。借助人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等先進技術手段，梳理財務數據資產，定義數據規范、厘清數據關系，同時基于業財、財財的業務背景，構建企業數據圖譜。

3、致力數據整合挖掘，賦能智慧化財務管理。整合融合各類數據模型提供面向不同層次、不同角色的財務管理數據服務，實現需求功能的快速迭代以應對財務管理需求的動態調整。即從業務統一管理要求和共性需求統一建設出發，提煉共性財務管控需求，頂層設計并統一建設集團智慧財務管控系統。尤其是在數據服務方面，建立統一的財務指標體系和計算服務，實現輸出實時化、動態化、場景化、可視化、多維化、精細化的數據、報表和報告；提供面向全集團范圍內關聯交易分析，支撐對賬、抹賬業務；統一采集外部數據，包括企業信息國家及行業宏觀數據等。構建體驗致化、業務標準化、服務層級化、服務智能化的數據運營模式。

4、應用新技術、開拓新場景，實現財務核算智慧化升級。運用各類先進技術手段，加速智慧核算場景的落地，解決散點斷點問題。基于“新生態+新基建+新技術+新保障”，優化重構標財系統，實現智慧化升級。持續推進核心技術創新與數據應用，開發使用遠程報支、影像識別、銀企直聯、合并報表、發票認證、資金處理等功能和技術，支持共享業務地域突破與效率提升；在智慧能力增強方面進一步提升標財系統在數據采集、數據加工和數據流轉方面的質量和效率，如發票單據等業務數據結構化提取、智能分析及自動化處理。

（五）“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的全球司庫體系

1、建立司庫治理機制。建立“總部管政策、平臺強管理、基層抓落實”的分級授權管理模式。將銀行賬戶、資金、票據、融資、借款等境內外金融資源納入司庫管理體系進行信息歸集和線上管理，嚴格規范資金管理內控流程，有效防范資金舞弊風險、合規性風險、流動性風險和市場風險。

2、加快司庫信息化建設。推動所屬并表控制子公司全面覆蓋、資金等金融資源信息全部自動可視、除受限資金外的其他資金全部集中管理。

3、強化資金統籌管理。進一步健全資金管理體系和制度建設，制定和調整資金管控模式，搭建“橫向到邊、縱向到底”的資金監控體系，防范資金風險，重點發揮資金資源統籌配置、銀行關系的整體維護等作用，實現中國寶武整體資金安全性、流動性和收益性的統籌平衡。

4、強化資金結算集中管理。確保資金結算紀律有效落地、防范資金結算風險，進而打造“橫向到邊、縱向到底”的資金結算監控體系，實現對大額資金變動的實時跟蹤、異常支付的及時提醒，避免發生資金結算風險。

（六）以“超跑追領”為績效導向的預算管理體系

為應對企業規模擴大、區域布局優化、產業結構調整等變化，集團管控亟需建立與戰略規劃相銜接的預算管理模型，精確反映企業價值創造。按照“超跑追領”的績效導向，中國寶武構建了以戰略規劃為牽引，以商業計劃、管理報告、績效審核為過程控制手段，以績效激勵為驅動的績效驅動型戰略執行體系。

戰略規劃是起點，子公司戰略規劃必須支撐集團戰略落地，并作為子公司商業計劃的核心輸入。商業計劃是切入點，在“年度管理主題”指引下，各單位通過將戰略規劃分解為具體的投資計劃、經營計劃、人力資源計劃和科技創新計劃等，保持資源配置與戰略方向的一致性。管理報告是支撐點，集團、業務板塊和子公司通過編制季度管理報告，對商業計劃執行的過程和結果進行監控和分析，為績效審核提供依據。績效審核是保障點，對戰略執行過程和結果進行審核評價。績效激勵是落腳點，依據績效審核結果對子公司管理者團隊和個人進行考核獎懲。

（七）“多層次、多梯隊”的財務體系人才庫，誠信、專業、協同、共享的財務文化理念

隨著國際化、聯合重組戰略的持續推進，中國寶武希望通過財務體系人才庫及財務文化建設，充分發揮財務人才的專業、服務、協同價值，逐步形成精簡高效、結構合理、專業誠信、樂于學習、國際視野、開放包容的優秀財務人才隊伍。

1、建立多層次人才庫。（1）領軍型人才庫，來源于各層級主要財務管理人員；（2）專家型人才庫，如會計政策委員會內部專家委員，由各層級財務部門推薦遴選產生；（3）財務中層（骨干）管理型人才庫，來源于各層級財務骨干人員；（4）復合型人才庫通過日常財務管理工作、各單位推薦跨單位崗位交流等方式發現和產生；（5）國際型人才庫，來源于各層級財務骨干人員的遴選、培訓。

2、優化人才引進機制。建立每年適量人才引進、招新機制，適當引進高端人才，特別是能引領財務轉型升級，具有全球視野、面向未來的、跨界的、復合型人才。

3、完善崗位交流、培養機制。建立財務體系人才孵化平臺，通過實踐加快培養和發現人才。建立定期崗位交流機制，采用集團與子公司交流、跨板塊子公司交流、板塊內子公司交流、所在公司內輪崗等方式，鼓勵在確保業務穩定的基礎上加大交流力度。建立專業線和管理線的職業晉升雙通道機制，為財務人員提供多渠道發展空間。打通業務人員與財務人員雙向流動通道，選拔部分財務人員做業務、部分業務人員通過培訓做財務，培養既熟悉業務又熟悉財務的業財融合型財務人員。建立國際、國內交流機制，定期開展交流，加強境內外業財聯動，提升境內外財務人員國際化水平和能力。構建形式多樣（線上/線下、請進來/走出去、授課型/答疑互動型、掛職鍛煉/柔配/項目參與等）、內容多元（實操/理論、專業/非專業等）的財務培訓培養體系，提升和推動財務人員對業務的認識和思維模式轉變，切實提高現有財務人員的綜合素質。

4、樹立誠信、專業、協同、共享的財務文化理念。誠信是中國寶武發展的立身之本，也是財務人員的核心基因；專業是財務人員的能力要求，財務人員要了解業務，具備專業財務能力及執行力，嚴格遵守職業操守、職業道德，從客觀、專業、全面的角度揭示風險、收益，引導合理合規的理念，適應并支撐業務的發展和選代，為投資決策、風險管控提供有效支持，推動戰略落地；協同是中國寶武發展的內在要求，要堅持有服務才有管理的理念，支持決策、服務業務、支撐公司發展；共享是中國寶武及其財務體系發展的終極目標，推動全面共享價值服務和經營成果，實現財務人員合理發展、合作共贏、共同成長。

二、啟示與思考

（一）價值創造是世界一流財務管理體系的根本目標

隨著聯合重組、國際化戰略的快速推進，“一基五元”產業的迅速拓展確保中國寶武穩健經營、風險可控，成為財務體系的主要任務。這意味著要運用好全面預算、成本管控等價值工具，使用好資金運作、資產管理、資源配置、資本運營等價值手段，踐行好“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”價值功能，創造財務價值。

（二）契合戰略目標、匹配業務方向的財務管理架構是世界一流財務管理體系的基礎

不同的戰略目標、業務方向，適合不同的財務管理架構，在中國寶武做大做強的過程中，隨著場景及業態的不斷拓展、業財融合的不斷深化、管控模式的不斷多元化，各層級財務定位、角色、職能邊界發生了巨大變化，重新梳理管理現狀，并根據企業發展階段厘清各管理層級的職能邊界，契合當前戰略目標，匹配當前業務方向，成為建設世界一流財務管理體系的基礎。

（三）“數智化”的財務管理系統是實現世界一流財務管理能力的手段

隨著技術進步，未來財務將越來越趨向數字化、自動化、智能化。為應對信息時代挑戰，企業需要充分利用大數據、人工智能、機器學習、機器人流程自動化、自然語言、云計算、數字化流程管理等先進技術，設計跨領域的“數智化”財務管理模型、系統，通過集成外部信息、開展全面深入的數據分析，挖掘新的價值點、形成企業洞察和前瞻性觀點，提升企業隨需應變的敏捷經營能力。

（四）“多層次、多梯隊”的財務人才體系是世界一流財務管理體系建設的保障

新興技術的不斷涌現，在極大程度上改變了傳統的財務管理工作職能，企業對于財務管理價值的期望也在不斷提升，財務管理的基礎職能財務與業務互動和合作的方式也隨之發生變化。在此大背景下，財務人員被賦予了更多的要求，需要不斷選代升級，而為了適應快速變革、不斷發展的財務人才需求，企業需要構建“多層次、多梯隊”的財務人才體系。

返回列表