供應鏈的設計思想，力求平衡客戶要求與供應鏈復雜度，主要考慮供應鏈細分上的投入與細分供應鏈后的收益。

表1為我們介紹了四種具體的供應鏈模式和其適用性。

宜家家具的口號是“為大多數人創造更加美好的日常生活”，其產品一般比競爭對手便宜30%-50%，便宜但是不劣質且保持時尚感。宜家物美價廉的核心是其深入到供應鏈每一個環節的低成本設計和銜接。

通過圖1的宜家活動系統圖我們可以看見，宜家的低價戰略主題（深灰色圓圈）通過一系列緊密相連的活動得以顯現和實施。

在宜家，一個新產品開始孕育的時候就會壓低成本，并在整個供應鏈過程中嚴格執行。曾經有一種50美分的咖啡杯被重新設計了三次，目的是為了能在運輸托盤上放進盡量多的杯子。一開始，托盤上職能放864只杯子，一次設計在杯子上加了一個圈，類似于花盆上的那種，這樣一個托盤上能裝1280只杯子。還有一次設計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上能塞下2024只杯子。就這些改變使得運輸費用降低了60%。

同樣，宜家的全球采購執行策略，以低價為核心(在保證認可的質量和環境與社會責任基礎上)。宜家的采購策略包括最佳采購實踐、競爭性競價和創造最優條件以節省成本。

采購策略包括：1）詳盡的采購準則；2）關注產品到岸價格；3）嚴格的供應商評估，包括新的生產工藝的采用、國家退稅政策的改變等都會列入評估討論范圍。

競爭性競價包括：1）全球型采購策略和全面的報價系統；2）前瞻性報價準備；3）原材料區域采購；4）透明公開的競價模式。

創造最優條件以節省成本包括：1）集中采購策略；2）低成本國家業務開發；3）與供應商簽訂長期產能合約；4）幫助供應商對原材料議價；5）幫助供應商提高生產率；6）對供應商財務支持；7）提供更有效/穩定的采購訂單操作系統以及物流選擇。

當供應鏈遇到災難事件或其它突發性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢? “9.11”和SARS等一系列危機不但沒有給戴爾公司帶來重大損失，反而孕育了無限的商機，讓我們從中學習快速反應供應鏈的構建。

戴爾公司的全球供應鏈監督小組時刻關注全球動向，一旦意外發生，立即組織危機處理小組，減小或轉移危機。 “9•11”事件后，美國立即封鎖各機場，并暫停接納所有飛入美國的飛機。戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監督小組立即發揮計劃作用，與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。“9•11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業者緊急向PC制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。

在供應鏈中，戰略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應。如在“9.11”事件之后，戴爾立即就能調整公司的運營，找出哪里供應商可能會出現中斷，并迅速調動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產能力，滿足訂單的需求。

戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產品。產品的直接遞送，讓產品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環節中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機造成的損失。SARS肆虐期間，戴爾通過平均4天一次的庫存更新，及時把最新相關技術帶給客戶，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在SARS期間不少客戶推遲了他們購買產品的計劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發現與市場的反應是保持一致的。根據相關的統計數據顯示，SARS風暴并未對戴爾上半年的業績造成什么影響。戴爾2004財年第一季度營業額為95億美元，比上財年同期增長18%;出貨量同比增長29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為8.5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。

根據IDC最新數據顯示，2012年第二季度，三星智能型手機銷量超過5,000萬部，季成長22%，超越蘋果iPhone持續蟬聯全球智能型手機冠軍寶座。在GARTNER發布的2012年全球供應鏈25強中，三星電子位居全球13，亞洲第一，其最為人稱道的是其卓越的S&OP能力,不斷滿足客戶變化的需求。

三星CEO坐在漢城辦公桌前，看全世界銷售和庫存信息如同視自己的手心，隨時隨地了解全世界銷售網和工廠的異動情況，并指揮銷售、生產、采購和計劃部門緊密合作。

三星電子的GLOBAL SCM系統從ERP (企業資源計劃)、MES（生產管理)、PDM(產品數據管理)、APS（生產計劃）等各個系統收集所需要的數據，然后通過BUSINESS INTELLIGENCE(BI) PROJECT，全世界事業單位的供應鏈信息都能得到集中呈現。召開S&OP會議時，直接通過畫面能看到銷售、生產、庫存數據的匹配，數據差值異常時能馬上啟動“緊急”事態的決策議程。

三星電子各事業部主管每周召開S&OP會議，確定一周的銷售供給計劃。該周供給計劃與反映日銷售和供給差的NET Change Planning接軌。接下來DMC(SET) 部門每日落實供給計劃, 安排銷售和生產，并在每日結束時收集全世界市場信息更新，確認24小時內銷售計劃對比銷售實際、生產計劃和生產實際間的差值，反應到供給計劃中，并將日計劃和周計劃比較，差值超標即刻與市場部聯系。

三星通過“1日確定體制”保證一定區間的生產計劃不會發生變動。由于每日制定并修訂計劃，這樣就摒棄了生產和銷售部門相互推辭庫存和缺料責任的壞習慣。銷售部門以正確的生產現狀數據和庫存為基礎做決策；生產部門也依靠正確的銷售現狀數據來調整日程；供應商根據確定的采購計劃備料；物流企業準時正確地將產品送達，減少銷售機會損失；流通賣場也給三星電子提供更寬廣的面積，助力銷售提升。

三星電子現在用GLOBAL SCM系統不僅可以計劃銷售、生產，甚至用來管理產品研發，共享新品上市預示和淘汰預示管理等，成為新產品銷售計劃、開發信息的基礎。

一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個。自2003年開始，三星集團主動召集供應商和自己毗鄰而居，建立三星工業園區，簡化原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購，節省了以前耗費很多的高端運輸成本。

同時，三星工業園區內企業實現信息共享達成全園“零”庫存的目標。園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至專門建造直接通向三星電子公司組裝廠廠房的超大型傳送帶。通過自動補貨系統模塊，供應商還可以直接了解到自己提供貨品目前在生產企業的庫存，可隨時根據生產情況補貨。

整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，三星的競爭力也隨之提高。

上海通用汽車的業務構成為：1)整車業務，整車配送的供應鏈包括將成品車發送給全國各地的經銷商;2)向經銷商及維修中心發送汽車零配件;3)泛亞汽車設計中心。

對整車業務，考慮到整車的庫存、發送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車制造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流采用了高效率的供應鏈，將這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司。

在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售后服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對于客戶要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈采用快速反應供應。

最后，設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鏈的關鍵，因而需要創新供應鏈。

實際上，供應鏈沒有模式上的好壞，只有是否與公司的發展階段和發展環境相契合。只要我們對公司供應鏈上的各個環節進行詳細了解和仔細分析，和行業通行的標準做比較，就可以找到節約成本或者增加銷售的地方。創造性的思考，會讓我們在流程中尋找出新的價值創造點。

多少年后，也許下一個供應鏈管理標桿就是你！

來源：供應鏈E站

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