這些年來，大家一個普遍感受：不管做什么，都感覺越來越“卷”。不管怎么努力，收獲還是不及預期。勞總，您是怎么看待“行業(yè)內卷”的？

“卷”和“努力”是兩回事，沒有意義的努力才叫“卷”。我特意查了“內卷”的定義，最直白的解釋就是：爭奪式努力和過度競爭，一般指同行間競相付出更多努力以爭奪有限資源，從而導致個體“收益努力比”下降的現(xiàn)象。

我認為其中的核心邏輯是：我們在做的是有意義的努力，還是無意義的努力，無意義的努力才叫“卷”，而有意義的努力，創(chuàng)造價值的努力，則需提倡，需堅持。

從我們所從事的大宗商品貿易行業(yè)來說，貿易有三種來源：資金服務，價格管理，渠道服務。

第一個，由資金服務帶來的貿易，本質上是“影子銀行”，競爭對手是銀行，當下資金正經(jīng)歷著從供不應求到供大于求的轉變期，銀行已經(jīng)很卷，這種貿易只會覺得越來越卷。

第二個，價格管理帶來的貿易，本質是價格價差投機，競爭對手是投資公司，投機的敵人是效率，市場效率確定越來越高，這種貿易未來也會更加卷。以上這兩個貿易來源就是典型的“內卷”，卻又是目前大型貿易公司普遍存在的主流貿易方式。

第三個，由渠道服務帶來的貿易，我認為這才是貿易的本源，相比前面兩種驅動，隨著市場效率越來越高，渠道貿易建設對市場的貢獻會越來越大，我們的努力是有意義的，在創(chuàng)造價值，這不是“卷”，應提倡，應堅持。

資金服務與價格管理作為渠道建設的重要工具，在當前資金成本逐步降低、價格效率不斷提升的背景下，助力渠道服務日益高效，這是一個大好事。

我們一直提到，沒有干不好的行業(yè)，只有干不好的企業(yè)。找機會，練內功，做創(chuàng)新，尤為重要。鋼鐵行業(yè)這幾年的發(fā)展，供需矛盾突出，上中下游經(jīng)營壓力大，面對行業(yè)各個“換擋期”，勞總您是如何識局，又是如何成功破局的？

要回歸貿易的本質，貿易行業(yè)的本質是提高流通效率。我結合我從業(yè)的四段經(jīng)歷來談一下“如何破局”：

我的第一段經(jīng)歷是貿易商，我是1993年開始做鋼材補償貿易，屬于早一批的現(xiàn)貨貿易從業(yè)者。

浙江省缺煤少鐵無油，在改革開放早期，需要更多資源，就通過以資金換資源的角度進入到貿易當中，在鋼材需求急劇增長的階段，我分享到了中國經(jīng)濟增長所帶來的紅利。

第二段經(jīng)歷是期現(xiàn)公司，我95年進入永安期貨，當時期貨市場剛建立，期貨市場的價格和現(xiàn)貨價格經(jīng)常背離得很嚴重，我抓住機會，利用現(xiàn)貨來完成我的期現(xiàn)投資行為。本質是基差投機。

那個階段，市場效率低，有相當多邏輯清晰和安全邊際很大的投資機會，市場發(fā)展了30年，現(xiàn)在的基差投機機會有的邏輯清晰，但是安全邊際不行；有的安全邊際還可以，往往存在著邏輯的瑕疵；有的機會渠道損耗很大，這也正是很多人說期現(xiàn)投資機會卷的地方。

第三段經(jīng)歷是現(xiàn)期公司，2015年加入熱聯(lián)，對我是一個很重要的轉變。熱聯(lián)是一個傳統(tǒng)的大型貿易公司，對經(jīng)營過程中的風險管理和采購銷售優(yōu)化方面有著迫切需求，我以熱聯(lián)為中心，以衍生品為工具，協(xié)助熱聯(lián)做好風險管理和采銷優(yōu)化。

第四段經(jīng)歷是產業(yè)服務商，我們貿易行業(yè)回歸本源，要幫上游更有效率地找到用戶，幫下游更有效率地找到產品。

圍繞熱聯(lián)的產業(yè)服務商愿景，熱聯(lián)推出了“五維管家服務”，以解決產業(yè)上下游客戶庫存、產能、訂單的風險管理，以及采購銷售的優(yōu)化。本質上是通過服務改變我們跟上下游之間的關系，增強價格之外的黏性關系。比方，我們給震翔做的產業(yè)咨詢項目以及和友發(fā)鋼管合資供應鏈公司。

一家產業(yè)服務商需要由很多能力合成。一方面，我們自己來梳理、集成、培養(yǎng)，另一方面，我們要跟產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上更多更優(yōu)秀的服務商合作，形成生態(tài)聯(lián)盟，共同提高我們的服務效率。

鋼銀有很多方面值得熱聯(lián)學習，比如下沉市場的控制能力、物流能力、IT能力。我們希望鏈接更多像鋼銀這類的服務商，一起形成合力，共同為產業(yè)用戶提供高效、優(yōu)質的生態(tài)服務。

隨著行業(yè)的不確定性加劇，產業(yè)風險頻頻釋放，勞總作為風險管理的實踐者和專家，您對產業(yè)風險是如何理解的？希望您給我們的產業(yè)用戶一些中肯的建議。

人才是企業(yè)的核心資產，組織高效是影響企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。前面在聽勞總講個人經(jīng)歷的時候，已經(jīng)感受到勞總對團隊建設的重視程度。培養(yǎng)相互信任和協(xié)作能力是企業(yè)人才管理的核心，對于團隊的建設和管理，勞總有哪些心得體會？

無論是鋼銀還是熱聯(lián)，都是抓住了歷史機遇，成長為規(guī)模比較大、人數(shù)比較多、架構比較復雜的公司。

結合時代的發(fā)展，如何改善和優(yōu)化平臺和團隊的合作，是一個永恒的話題。我想，可以從“老三樣”和“新三樣”來解釋這樣的問題。

以往平臺給團隊提供的是老三樣：資金、風控、考核，三者的關系紐帶主要還是“資金”。當資金歷史性地不再緊缺時，資金服務不再是團隊的基礎利潤來源，有差異化能力的團隊就會跟平臺來談考核，能力不夠的團隊會和平臺要求降低風控標準，平臺和團隊面臨重建合作關系。

所以，我們需要在“老三樣”基礎上疊加“新三樣”。

首先，平臺要搭建業(yè)務場景。我們只有擁有更豐富、更復雜的業(yè)務場景，我們的團隊在這個場景上能發(fā)揮他的能力、獲取他的盈利，我們的團隊才能實質性地跟我們的平臺增加黏度。

其次，我們要搭建人才培訓體系。平臺應該從長期角度，通過大基數(shù)挑選、系統(tǒng)性培養(yǎng)、場景試錯、賽馬選拔，幫助團隊在他需要的時候給他提供梯度的人才體系。

最后，要提供有效率的、有差異化的基礎服務板塊。比如海外資金、全球法務、有壁壘的倉儲物流體系、有效率的IT服務，幫助團隊聚焦核心業(yè)務。

勞總經(jīng)歷了行業(yè)的跌宕起伏，穿越過巔峰與低谷，再回首，您對整個行業(yè)的發(fā)展有何看法？能否給到后來者一些建議？

第一，行業(yè)永遠存在，永遠有客戶需求鋼材。我們幫助鋼材有效率地從工廠賣給用戶，是創(chuàng)造價值的行為。

第二，行業(yè)效率確定會越來越高。它是個好事情，它能夠幫助我們提高我們的服務效率。

第三，保持自省。反省我們在做的每一件事，是在做時間的敵人還是時間的朋友？如果我們現(xiàn)在在做的事情都是時間的敵人，那注定會越來越難受。

那怎么樣做時間的朋友呢？回歸本質，聚焦在更長期、更根本的問題上。思考我們現(xiàn)在做的事情，是否為產業(yè)未來3年、5年甚至更長時間的發(fā)展提升了效率，提供了價值。