賀宗春

　　2月18日，1972年在美國紐約證券交易所上市的美國紐柯鋼鐵宣布實現(xiàn)季度現(xiàn)金分紅每股0.4025美元。這已是紐柯鋼鐵連續(xù)第188個季度派發(fā)現(xiàn)金股息。這家公司除2009年唯一一年虧損外，已經(jīng)保持了46年盈利。下面，讓我們一起走近紐柯鋼鐵，看看它的長青之道。

　　“基業(yè)長青”的紐柯鋼鐵

　　美國鋼鐵業(yè)曾連續(xù)保持145年全球粗鋼產(chǎn)量第一。隨著美國本土邁入工業(yè)化、城市化后期，以及前蘇聯(lián)、日本、中國等鋼鐵工業(yè)的崛起，美國鋼鐵業(yè)逐漸失去優(yōu)勢。1973年，美國粗鋼產(chǎn)量最高達(dá)到1.36億噸，擁有60萬名產(chǎn)業(yè)工人，而今粗鋼產(chǎn)量則不到9000萬噸，擁有14萬名產(chǎn)業(yè)工人。在美國歷次金融危機(jī)中，鋼鐵行業(yè)也屢次遭受重創(chuàng)?？梢哉f，如今鋼鐵業(yè)已是美國獲利性和成長性最差的產(chǎn)業(yè)之一，也是競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一。

　　紐柯鋼鐵的歷史可追溯至1905年，最早是一家汽車公司，后來開展多元化產(chǎn)業(yè)，曾瀕臨破產(chǎn)邊緣，被迫在鋼梁加工領(lǐng)域求發(fā)展。1965年，紐柯鋼鐵涉足鋼鐵生產(chǎn)領(lǐng)域，以8萬噸電爐鋼起家。2001年，美國經(jīng)濟(jì)蕭條，鋼材需求低迷，美國鋼鐵公司大幅壓縮產(chǎn)量，減幅達(dá)11%，紐柯鋼鐵卻仍保持較高生產(chǎn)水平，產(chǎn)量不降反增；2008年第四季度，全球鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損，紐柯鋼鐵卻達(dá)到31.09億美元的歷史最好盈利水平；2013年，紐柯鋼鐵的鋼材銷量超越美國鋼鐵公司，位居美國第一；2019年，紐柯鋼鐵的鋼材銷量為2653萬噸，實現(xiàn)營收226億美元、息稅前利潤16.63億美元。近10年，紐柯鋼鐵息稅前利潤累計達(dá)到115.44億美元，凈利潤率從7.7%增長至9.4%。與此同時，曾壟斷美國鋼鐵行業(yè)的美國鋼鐵公司過去10年僅有3個年度（2014年、2017年、2018年）盈利，累計凈虧損34.5億美元；久負(fù)盛名、歷史排名第二的伯利恒鋼鐵公司已于2003年破產(chǎn)。

　　54年平均噸鋼凈利潤43.5美元

　　著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出：“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系。很多實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。”紐柯鋼鐵自1966年開始銷售鋼材以來，54年平均噸鋼凈利潤為43.5美元，最高紀(jì)錄是2006年的129美元。

　　紐柯鋼鐵持續(xù)保持盈利，與其不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、適應(yīng)環(huán)境變化密不可分。

　　第一階段（1966年~1988年）：以小博大，以低成本求發(fā)展階段

　　在這一階段，紐柯鋼鐵以鋼梁加工為主業(yè)，先后投建5家鋼梁加工廠，并進(jìn)入冷板加工、緊固件、寬法蘭梁、建筑鋼結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域，年加工量達(dá)90萬噸。其涉足鋼鐵生產(chǎn)領(lǐng)域的初心是為了給加工廠配套，后看到鋼材銷售給企業(yè)帶來的利潤明顯超過加工環(huán)節(jié)，才逐步加大鋼材外銷比例。1966年~1988年，紐柯鋼鐵的鋼材總銷量從7.8萬噸逐步增長至226萬噸，鋼材直接銷售量從0.4萬噸增長至144萬噸，鋼材直接外銷比例從2%增長至64%。

　　在外銷比例超過50%之后，紐柯鋼鐵鋼梁的噸鋼凈利潤水平在47美元左右。其核心原因是紐柯鋼鐵采取電爐煉鋼工藝，因其具備低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入等特點，相比長流程鋼廠有20%的成本優(yōu)勢。紐柯鋼鐵憑借成本優(yōu)勢，在鋼鐵業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

　　第二階段（1989年~2006年）：自低向高，以規(guī)模求發(fā)展階段

　　1988年前后，短流程小鋼廠在螺紋鋼市場打敗了長流程鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。但由于價格戰(zhàn)，相應(yīng)市場價格暴跌20%，市場利潤大大縮水。在該階段，紐柯鋼鐵選擇在保持低成本競爭力的條件下進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張，擴(kuò)大螺紋鋼核心產(chǎn)品市場份額，積極向高端市場滲透。

　　1989年，全球第一條年產(chǎn)能100萬噸的薄板坯連鑄連軋帶鋼（CSP）生產(chǎn)線在紐柯鋼鐵出鋼，2年后實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。2000年前后，美國制造業(yè)一蹶不振，大批鋼企破產(chǎn)。紐柯鋼鐵開展了25項收購活動，涉及金額45億美元，產(chǎn)品涵蓋薄板、棒材、型材、中厚板等四大品種，盈利能力迅速提升。2004年~2006年，紐柯鋼鐵噸鋼凈利潤達(dá)109美元。紐柯鋼鐵的鋼材銷量從1988年的226萬噸增長至2006年的2212萬噸，增長近10倍，與此同時，營收從10.6億美元增長至147億美元，息稅前利潤從1.08億美元增長至26.92億美元。

　　第三階段（2007年~2019年）：從“硬”到“軟”，以服務(wù)求發(fā)展階段

　　2008年，始自美國的全球金融危機(jī)暴發(fā)，全球鋼鐵行業(yè)大面積虧損。紐柯鋼鐵開始向產(chǎn)業(yè)鏈一體化、行業(yè)服務(wù)方向布局，產(chǎn)品逐步由鋼材向鋼鐵深加工產(chǎn)品、鋼鐵行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型。

　　在向上游延伸方面，2008年，紐柯鋼鐵完成了對美國歷史最悠久、最綜合化服務(wù)的金屬廢料回收公司——DJJ公司的收購，借此一舉成為北美最大的廢鋼回收公司。在向行業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型方面，2007年，紐柯鋼鐵以10.7億美元收購哈里斯鋼鐵集團(tuán)，進(jìn)入鋼筋加工制造領(lǐng)域，一舉成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商；2012年，紐柯鋼鐵收購鋼板樁生產(chǎn)商Skyline公司；2016年，紐柯鋼鐵通過收購一家制管企業(yè)進(jìn)入管材服務(wù)領(lǐng)域；2018年，紐柯鋼鐵收購了墨西哥的一家精密鑄造加工企業(yè)。同時，紐柯鋼鐵加快對現(xiàn)有加工企業(yè)的改造，使其加工材銷量從2006年的147萬噸增長至2019年的481萬噸，鋼材銷量則從2006年的2065萬噸下降至2019年的1859萬噸。

　　受2008年金融危機(jī)影響，紐柯鋼鐵在2009年虧損4.7億美元，自2010年起逐步恢復(fù)，到2018年盈利達(dá)到歷史最好水平。今天的紐柯，業(yè)務(wù)呈鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料“三足鼎立”態(tài)勢，運(yùn)營25家短流程鋼廠，有近百家各類加工中心就近為農(nóng)業(yè)、汽車、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，有近百家網(wǎng)點回收廢鋼原材料，在鋼結(jié)構(gòu)、鋼筋加工等多個市場位居北美前列，在鋼材服務(wù)市場擁有多個細(xì)分品牌。

　　成功的秘訣

　　吉姆·柯林斯在其2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，從1435家公司中遴選出11家卓越公司?，F(xiàn)在，有些企業(yè)已不復(fù)存在，但紐柯鋼鐵作為11家卓越公司之一，至今仍躋身世界500強(qiáng)和鋼鐵優(yōu)秀企業(yè)之林。其成功之道在其長期堅持低成本、高效運(yùn)營的競爭戰(zhàn)略和穩(wěn)健經(jīng)營、長期生存的經(jīng)營理念，以及以人為本、員工利益至上的企業(yè)文化。

　　勤儉建廠，高效運(yùn)營。紐柯鋼鐵原董事長艾弗森曾說，紐柯鋼鐵的競爭戰(zhàn)略非常簡單，就是“勤儉建廠，高效運(yùn)營”。紐柯鋼鐵深知市場從來不會給高成本企業(yè)以機(jī)會，“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”是紐柯鋼鐵保持核心競爭力的法則。

　　紐柯鋼鐵以大膽采用“破壞性”新技術(shù)而聞名。從建成第一個年產(chǎn)20萬噸的緊湊型小鋼廠，到成為第一個將30噸交流電弧爐改造成30噸直流電弧爐的企業(yè)，又到建成第一個CSP產(chǎn)線，再到興建現(xiàn)代化的中厚板鋼廠，紐柯鋼鐵創(chuàng)下了多個世界第一。

　　鋼材生產(chǎn)成本主要由固定資產(chǎn)折舊、原材料、人工3項組成。紐柯鋼鐵采取的這些新技術(shù)有一個共性，就是能大幅降低這3項成本。CSP技術(shù)在紐柯鋼鐵的商業(yè)化，開啟了薄板生產(chǎn)領(lǐng)域的一場革命。紐柯鋼鐵CSP生產(chǎn)線產(chǎn)出的薄板鋼材，每噸僅需投入0.6個人工小時，而美國鋼鐵公司每噸則需要投入3~4個人工小時。

　　紐柯鋼鐵的低成本還體現(xiàn)在對外并購上。1997年~2003年，約有35家美國鋼企宣布破產(chǎn)，而此時的紐柯鋼鐵負(fù)債率很低，不高于30%。紐柯鋼鐵在行業(yè)低迷期逆勢擴(kuò)張，能夠獲得更低的成本優(yōu)勢。以收購伯明翰鋼鐵為例，紐柯鋼鐵以6.15億美元收購了350萬噸鋼產(chǎn)能，對應(yīng)噸鋼產(chǎn)能投入僅為175美元，遠(yuǎn)低于新建產(chǎn)能投資額。

　　穩(wěn)健經(jīng)營，長期生存。鋼產(chǎn)能從10萬噸發(fā)展到100萬噸，紐柯鋼鐵用了14年；從100萬噸到200萬噸，又用了9年；從200萬噸到500萬噸用了7年；從500萬噸到1000萬噸也用了7年。一路走來，紐柯鋼鐵步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，始終保持機(jī)構(gòu)精簡、超低成本，也幾乎始終保持著盈利。

　　在新技術(shù)的應(yīng)用上，紐柯鋼鐵也并非盲目激進(jìn)。在SMS公司提出CSP技術(shù)后，紐柯鋼鐵一直密切跟蹤，于1984年專程赴SMS公司進(jìn)行考察，自己也做過類似嘗試。選擇成熟的可商業(yè)化的技術(shù)，選擇可實現(xiàn)自主把控的技術(shù)，是其技術(shù)應(yīng)用的前提條件。當(dāng)然，紐柯鋼鐵也有不少技術(shù)應(yīng)用的失敗案例。

　　在發(fā)展初期，紐柯鋼鐵負(fù)債率長期低于30%，在2000年之前外部并購并不積極，在2000年后鋼鐵行業(yè)發(fā)展勢頭減弱后才開始憑借優(yōu)勢財務(wù)資源進(jìn)行外延式發(fā)展。在業(yè)務(wù)拓展上，相較于美國諸多多元化集團(tuán)，紐柯鋼鐵一直采用聚焦戰(zhàn)略，把低成本運(yùn)營、向價值鏈高端延伸、拓展市場渠道作為核心戰(zhàn)略舉措。在聚焦的基礎(chǔ)上，紐柯鋼鐵采取靈活的打法，從加工到生產(chǎn)再到服務(wù)，靈活調(diào)整，鏈條逐漸完善，服務(wù)內(nèi)容逐漸豐富。

　　員工利益至上。紐柯鋼鐵可能是全球唯一一家堅持在公司年度報告首頁按字母順序印刷員工名字的上市公司，這表明了紐柯鋼鐵對員工的重視。

　　員工是進(jìn)步的引擎。紐柯鋼鐵積極營造管理層與員工平等相處的氛圍，保持管理層極度精簡，充分放權(quán)，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，甚至一定程度上放棄了大企業(yè)內(nèi)部的規(guī)?；瘏f(xié)同優(yōu)勢。

　　紐柯鋼鐵是一家沒有工會的大企業(yè)，這在美國非常少見。紐柯鋼鐵一名員工的話，可以消除大家對此的疑問：“沒有設(shè)立工會的需要。我們的工資是一流的，沒有人遭到無緣無故的解雇，我們不需要工會調(diào)停。我們上下一心，同甘共苦。遇到問題，我們會一起探討，自行解決。”紐柯鋼鐵執(zhí)行彈性工資制度，基本薪酬低于行業(yè)平均水平，但一線員工按勞計酬，多勞多得，上不封頂。在行業(yè)低迷時，高管減薪幅度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一線。

　　忠誠員工、業(yè)績導(dǎo)向、團(tuán)隊工作推動，形成了紐柯鋼鐵的企業(yè)文化。紐柯鋼鐵的一位主管總結(jié)說：“我們的成功20%來自于新技術(shù)，80%來自于企業(yè)文化。”

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