據《日本經濟新聞》10月8日報道，日本企業今天依然沒能擺脫“失去的30年”。既沒有誕生劃時代的技術和類似美國GAFA(谷歌、蘋果、臉書和亞馬遜的英文首字母縮寫——本報注)的創新企業，也沒有涌現出全球矚目的經營者。日本究竟哪里出了錯？《日本經濟新聞》記者就此采訪了《失敗的本質》一書的作者、經營學泰斗、一橋大學名譽教授野中郁次郎先生。

　　記者問：對企業來說，造成“失去的30年”的真正原因是什么？

　　野中答：企業在雇員、設備、債務這三方面的確存在過剩現象，但是要說更本質的原因，應當是在計劃、分析和遵紀守法這三方面做過了頭。

　　如果過于重視數字目標，將會損害經營的活力。比方說很多企業都非常重視循環式品質管理(Plan-do-check-act，簡稱PDCA)，但社會學家佐藤郁哉最近發表觀點認為，PDCA已經成了PdCa，也就是說過于看重P(計劃)和C(評價)，卻無暇顧及d(執行)和a(行動)，我對此也有同感。

　　行動被輕視，抓住本質堅持下去的“野性”就會被削弱。野性是我們與生俱來的本能，一旦過分看重計劃和評價，野性就會退化。

　　問：但是沒有計劃或者不預設數字目標就無法開展經營活動，對不對？

　　答：這種做法對于想要維持現狀的經營活動來說或許有用，但是不能帶來創新。從歐美的科學管理方法發展而來的做法傾向于排除包括感情在內的人為因素。如果過于強調計劃和程序，人就會漸漸失去花時間搞創新的意愿，變得只會奉命行事。

　　正是由于計劃和程序以完美無瑕為前提，一旦遭遇環境變化或是計劃外的情況，思考也就停止了。這在高速增長時期固然成為經營活躍的原動力，但在今天反而成為阻礙增長的要因。

　　問：28年前您的《知識創造企業》一書出版時首先關注到的是美國。書中通過“隱性知識”和“顯性知識”兩個概念闡明了日本企業的創新性，如今又是何種情況？

　　答：我想說的是平衡很重要。技術創新是根植于個人的行動與價值觀的隱性知識和能夠通過數字、文字等表現出來的顯性知識相互作用產生的。兩種知識未必能夠相互提升，而反復糾結于計劃和評價并不能帶來創新。

　　可能是以往成功經驗的影響太過巨大，以至于我們無法正確面對瞬息萬變的現實世界，而且這種情況已經延續了30年。

　　問：談到過分沉迷于成功經驗，您在泡沫經濟的鼎盛時期推出了《失敗的本質》一書，您是否已經預見到此后日本企業的挫折？

　　答：當時我還沒有意識到這個問題。我在書中提到了舊日本陸軍戰略上的曖昧不清、短期主義、集體主義、條塊分割、排除異己。今天想來，過去30年日本企業存在的深層次問題可能與當年的日本軍隊沒有什么不同。

　　問：那么您認為成功的本質到底是什么？

　　答：改變以往的組織、戰略、結構、文化，重新審視我們存在的價值。模仿沒有任何意義。因此我呼吁“在思考之前先去感受”。

　　幫助索尼實現重生的平井一夫先生說過一句很有意思的話，他認為對于改革來說感性比理性更重要。他用“感動”改變了失去自信的員工們的思維方式，體現的是對共情的重視。據說他在6年里召開了70多次員工大會。

　　答：這里面有一個重要的步驟，就是將個人潛藏的隱性知識為整個團體所共享。甚至要通過徹底溝通，將隱性知識以語言或者理論的形式變更為顯性知識。最終通過在集體中獲得的智力實踐，進一步提升個人的隱性知識。我將這一過程用英文首字母概括為SECI模型，即“潛移默化”(Socialization)、“外部明示”(Externalization)、“匯總組合”(Combination)和“內部升華”(Internalization)。

　　這個模型不是從計劃和數字開始的，而是從親身感受現實、全身心地產生共鳴、獲得隱性知識開始的。

　　問：您是否已經看到足以取代過去日式經營模式的新的成功模型？

　　答：最近幾年我一直在提倡“人性化戰略”，給理論和分析過度的當代日本經營方式敲響警鐘。我所講的就是要在經營戰略中重新找回人的位置。

　　問：日本能否慢慢涌現出類似GAFA的一批企業？

　　答：可以說這是知識體系的差異。我們為什么而存在？為實現存在的目的需要什么樣的知識體系？對這些問題美國的創新型企業經營者們已經進行了深入的思考。雖然日本企業也誕生出大量研究和技術成果，但還需要能夠充分利用這些成果的能力。

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