供給側結構性改革已進行半年，處于庫存“重災區(qū)”的鋼鐵行業(yè)，卻越來越陷入一場難以理清頭緒的博弈之中。

　　今年前5個月，中國鋼鐵工業(yè)經歷了價格低迷—暴漲—暴跌—低迷的反復，6月末7月初鋼材價格再度上漲。就在這過山車式的起伏中，粗鋼日產量在4月份達到了歷史新高度——231.4萬噸/日。正當人們糾結于究竟是價格能否穩(wěn)定上升還是僅僅維持寬幅震蕩的迷惑時，歐美國家又對中國鋼材出口舉起了雙反“大棒”……

　　這是一場企業(yè)、市場、管理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業(yè)能否從中獲得主動，繼而勝出？

　　鋼鐵貿易整合重組大勢所趨“說起供給側結構性改革對我公司的影響，主要是傳統(tǒng)業(yè)務縮減、轉型以及對外實施整合并購戰(zhàn)略。”民營企業(yè)寧波寶寧鋼鐵有限公司一位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不轉型就等著被市場淘汰，不整合別人就等著被別人整合。”

　　作為一家板帶材貿易商和加工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立于2008年。

　　這位負責人表示，早些年鋼鐵貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達300元/噸-500元/噸，最高可達千元每噸。但隨著產能過剩和同質化競爭日趨激烈、市場信息化加速，鋼鐵貿易急劇衰減。加之2012年發(fā)生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越來越難做，企業(yè)開始了漫長的轉型探索之路。

　　據透露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場貿易和設備采購，主流業(yè)務向加工配送轉型，并開發(fā)下游終端客戶，其現金流也明顯得到改善。在2014年，該公司全部采用現金方式進行結算。2015年，逐步調整為現金加應收款的結算方式，且基本上以應收款方式結算，須承擔應收款賬期風險。另外，由于在轉型過程中采取了恰當的風險管理方式，企業(yè)有效規(guī)避了風險。

　　“雖然傳統(tǒng)貿易逐漸減少，但是公司業(yè)務還是良性發(fā)展，并依舊儲備常備庫存。”寶寧鋼鐵負責人說。

　　經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成熟的運營模式：先滿足加工訂單，多余部分用于貿易銷售，加工下腳料則另外送至其他終加工廠。這樣一來，基本不會出現庫存積壓，可保持輕或零庫存狀態(tài)，即使價格波動劇烈，風險也低。

　　“我們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原料板材之后，再給加工廠加工，而后銷售；如今轉型后，實行采購設備加工，對于質量、貨期、運輸和包裝都是一條龍服務，既顯得專業(yè)，也方便管理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負責人說，“我們技術創(chuàng)新相對少，但是模式創(chuàng)新較大，唯一缺點也是資金依然相對緊張，所以打算大力發(fā)展"互聯(lián)網+"。”

　　“如果說業(yè)務轉型是為了增強企業(yè)競爭力和市場生存能力，那么整合重組則是市場經濟走到今天的大勢所趨。”這位負責人同時表示，在他看來，經過30年跑馬圈地，許多產業(yè)及細分產業(yè)都已處于充分競爭狀態(tài)，這種狀態(tài)繼續(xù)下去，就會進入兼并收購和產業(yè)整合階段，這個階段的一大特點，就是金融資本撬動產業(yè)杠桿。下游廠家轉而開發(fā)海外市場

　　另一家民營鋼企，則是處于產業(yè)下游終端的寧波永發(fā)集團有限公司。該公司作為國內保險柜龍頭企業(yè)，年銷售額達到12億元，子公司超過20家，自有加工廠，且在全國都有銷售門店，2015年凈利潤5億-6億元左右。其原料以板材為主，包括電子面板，泡沫面板等，而板材主要是鋼板為主，成本占比較大。

　　據了解，該公司銷售網絡主要為國內市場，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉而開發(fā)海外市場，主要目標市場在歐美和東南亞。

　　“我們能夠在改革中生存，不懼怕所謂"博弈"。只要摸清市場規(guī)律和企業(yè)自身特點，就一定能夠找到應對策略。”該公司一位負責人對調研人員表示，他如數家珍般枚舉了當前的利好因素：對于終端廠家來說，鋼價下降對降低成本雖有著不可忽視的重要作用，但還不是最重要的，而供給側結構性改革則對產業(yè)集中度產生了重大利好影響，將直接導致資源集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則使得終端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新的轉型發(fā)展道路。

　　該負責人表示，該企業(yè)近年來也曾遭遇困境，隨著鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益增加，使得其生產成本長期處于高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側結構性改革的推進，多數加工廠和鋼貿商被淘汰，對處于下游終端的永發(fā)集團來說，也是一個利好：首先，其采購渠道更加集中穩(wěn)定，有利于降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所以，相對來看，終端市場比之前有所好轉，資金流也逐步緩解。

　　“不過，隨著海外市場的拓展和國內市場的飽和，其競爭也逐步放大。”該負責人強調，尤其是主要競爭對手已經成功開拓了國際市場業(yè)務，形成了海外接單、國內加工出口為主的業(yè)務模式。在競爭面前，永發(fā)亦應探索新的發(fā)展模式和道路。

　　據透露，該公司當前的業(yè)務模式主要是兩種：一種是采購原料板材后自主加工，另一種是安裝和采購粗模（即部分加工好的產品）后加工安裝。雖然兩種模式都可行，但是前者貨源集中度低，價格高；后者則粗模要求精度較高，質量異議較多；且兩者都會受到賬期的局限，因而現金流壓力大。鑒于此，該公司正在考慮創(chuàng)新發(fā)展模式來替代加工技術創(chuàng)新，即“集中采購，外包加工”，以輕資產成立供應鏈管理公司，全面服務其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯(lián)網+保險柜”的業(yè)務模式實現可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障，也能在一定程度上緩解現金流壓力。

　　至于人們普遍擔心的歐美對我國鋼鐵業(yè)采取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業(yè)死亡，該負責人認為，由于市場主要是供應原材料，成品相對較少，所以影響也不大。但不可忽視的是，當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息”等，這類事件影響的主要是規(guī)則審批和資金成本，“英國脫歐”對英國的出口規(guī)格或發(fā)生改變，需要重新審批，而“美元加息”所產生的影響主要集中在匯率變化引起的利潤變化。

　　轉型整合須走市場路

　　方大特鋼作為中部地區(qū)優(yōu)質的大中型民營鋼鐵企業(yè)，其產品升級之路，也在轉型與整合的思路指引下進行。

　　方大特鋼上半年出資2349萬元收購關聯(lián)方江西宜春重工集團所持有的江西特種汽車限責任公司60%股權，有利于公司切入環(huán)衛(wèi)汽車細分市場，延伸產業(yè)鏈發(fā)展。

　　此外，方大特鋼的民營體制使其在成本管控方面居于業(yè)內先進地位，即使在2015年行業(yè)最困難時期也顯示了降本增效的潛力。2015年公司內部三項費用（營業(yè)費用、管理費用、財務費用）率不到9%，而行業(yè)平均水平達到12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的彈簧扁鋼和汽車零部件是其特色拳頭產品，在區(qū)域內占據重要地位，而今年一季度公司相關產品毛利率逾12%，也遠好于行業(yè)平均水平。

　　方大特鋼有關人士表示，在下半年宏觀經濟趨穩(wěn)大背景下，鋼鐵行業(yè)終端需求支撐性較強，這成為公司盈利得以持續(xù)改善的最大動力。而民營鋼企管理高效、體制靈活等特點使其一系列降本增效以及轉型發(fā)展得以積極推進，為公司的未來業(yè)績的持續(xù)增長奠定基礎。

　　就全局而言，民營鋼鐵企業(yè)的改革究竟應走向何方？對此，全聯(lián)冶金商會會長、沙鋼集團董事局主席沈文榮認為，去產能是一個長期的過程，既要靠政策這只“有形的手”導向，更要靠市場這只“無形的手”來抉擇，不能夠指望畢其功于一役。

　　在沈文榮看來，整合必須有三個條件，一是地理位置，就是企業(yè)要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可以考慮兼并重組。

　　沈文榮表示，開展企業(yè)并購重組是去產能的一個選項，譬如選擇區(qū)位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比較好，只不過是出現資金、技術、管理瓶頸等困難的企業(yè)為對象，通過優(yōu)化整合，進一步合理定位提高產業(yè)集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的聯(lián)合重組。

　　至于沙鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會為增加規(guī)模總量而合并，而要能夠達到優(yōu)勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試。”

　　鋼鐵行業(yè)供給側結構性改革任重道遠，未來還會面臨十分嚴峻的挑戰(zhàn)。若干民營鋼企的應對之策，從側面反映了行業(yè)改革取得的一些進步，但就總體形勢而言，“樂觀”二字言之尚早。

　　正如原國家冶金工業(yè)局副局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經歷上漲后又下滑，主要原因在于沒有剛性需求支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步。總體來看，行業(yè)不具備鋼鐵價格恢復、鋼鐵企業(yè)開始盈利的條件，而這種情況起碼要維持到“十三五”末，行業(yè)要做好充分思想準備，緊日子還有3-5年時間。

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