我們前期向外界發布過一份材料，就是《對標世界一流企業風險管理》。很多朋友看了這個內容，覺得去研究世界一流企業的風險管理非常重要，但是如何成為世界一流企業，也是非常重要的，所以我們結合這兩年的咨詢、研究等等工作，我們把內容進行梳理，形成了今天的我們的內容。

我們主要就講兩個內容，第一個是世界500強大宗商品企業的概況，看看世界500強里面有哪些大宗商品的企業，同時這些企業分布在哪些行業，他們的規模、利潤等等是怎樣的情況。第二個是在一個組織能力的視角下面去把這些企業的成功要素進行提煉，看看這些企業有哪些共同的一些特點。

（一）大宗商品企業貿易成長之路

首先我們講一下大宗商品企業，如何從小到大成為一個世界500強企業，它的貿易管理能力，他所需要經歷的階段。我們把它分成五個階段，第一個階段就是一個先成立大宗商品企業，它往往是先從一個銷售公司開始。因為我們國內的企業在一開始的時候，像國有資源等等的屬于國家的，它的供銷體系也是統購統銷等等的方式，所以像最初我們國內大宗商品的一個企業，所謂成立銷售公司，它也是從礦山、農產品、化工啊等等生產冶煉企業的一個銷售部門演化而來，主要就是為了配合它的生產環節，保供保銷。

第二個階段是貿易公司。隨著我們國家對于供銷體系的改革，市場的上面的機會漸漸增多，之后，這些銷售公司增加了一部分職能，就是尋找市場的機會來創造盈利這么一個要求。同時，也有一些獨立的貿易主體出現了，而這種獨立的貿易主體，它的一個創始成員，往往是從原有的，比如工礦企業里面獨立出來，它和工礦企業有比較好的關系，能夠拿到一定的貨物，在市場上面來進行銷售。也有一些貿易企業，它能夠獲得一定的比如說批文、配額、許可證等等，就是八九十年代所謂的倒爺的這么一個角色，可以賺取體制內外的差價。當時的情況其實是較少使用衍生品工具的。

第三個階段是期現結合套利公司。到90年代中期之后，我們國家推出了衍生品工具，很多公司開始對它進行研究使用，發展到現在，很多的貿易公司就轉變成為所謂的一個期現結合套利公司，它靈活地可以使用衍生品工具來獲取多元途徑的利潤，包括期現的套利、票據套利、資金套利、價差套利等等。但是這些套利公司它有一個特點，它缺少一個硬核的資源，比如它缺少一個產能或者缺少一個比較龐大的資金或者是缺少一些配套服務的設施，所以這些企業的規模比較有限。

第四個階段是精細化管理公司。其中有一些期現結合套利公司，通過某種方式，比如互相整合也好，通過上市也好，等等的一系列的方式能夠進化為精細化的管理公司，這種精細化的管理公司，它的特點就是他們以大宗商品的現貨為依托，他們也是有多品類多團隊的經營，有強大的中后臺的支持，同時也有很多的資金、倉儲、物流等等的資源。像這樣的公司，它的發展規模能夠達到五百億甚至更高。這些企業它的一個比較明顯的特點就是它的硬核資源得到了一定的補充，但是它往往是缺乏上游的一些核心的資源。

第五個階段是產業鏈服務公司。如果對這些精細化管理公司企業進一步往上進行發展，能夠成為一個產業鏈服務公司。產業鏈服務公司就是在大宗商品的上中下游各個環節整體的布局，獲取某一個環節里面的最大化的利潤，有強大的中后臺的操作平臺，資金和交易的能力就非常的強。像這樣的企業，在國際上的代表就是托克嘉能可。能達到這樣一個公司，它的交易的體量能夠達到一千億甚至是更高的交易規模。在世界500強企業里面，比較多的出現的公司就是我們能夠看到的后兩個階段，就是精細化管理公司和產業鏈服務公司，他們要么以所謂獨立的名義出現在500強的榜單里面，要么作為某一個500強榜單里面貿易板塊的重要的一個組成部分，為這個企業的規模來做出他們的特定的貢獻。

（二）財富雜志2022年世界500強排名

我們來看一下財富雜志在2022年世界500強排名當中，大宗商品和非大宗商品企業有哪一些。我們把大宗商品的一個中游和上游的企業歸類為大宗商品為主業的家數進行統計，一共有122家。而對于比如像雀巢咖啡，它是用到了可可，以及像汽車企業它需要用到比如說銅或者是鎢等等，這樣的企業我們沒有把它歸集到大宗商品企業當中，其實真正和大宗商品發生貿易關系的，其實是遠遠不止于這122家的，只是我們把這個范圍進行了嚴格的限定，所以我們可以發現，這500家企業里面我們可以選擇出這樣122家，占比大概是四分之一左右的比例。那么這些企業主要是分布在化工，鋼鐵，有色金屬等等，以及其他的一些行業當中。特別是像中國的企業，其實在鋼鐵和煤炭行業占到了舉足輕重的一個地位。這122家企業分布的國家是中國45家，美國15家，還有一些日本、韓國、印度等等的一些國家，我們可以發現，它主要的這122家企業主要分布在亞洲中印日韓以及英美這樣兩個國家。

我們對這122家企業做了一個利潤和規模的對比，整個世界500強的的平均規模達到七百五十五億美元，平均利潤是將近六十二億美元。實際上這122家大宗商品企業，它的平均規模達到了八百二十四億，可以說是比世界500強的平均規模更大，但是它的利潤相對于500強企業相對偏少，只有五十二億美元。而中國的這個45家大宗商品企業從規模上可以和世界大宗商品企業并駕齊驅，也有八百二十四億，但是它的利潤相對來說是偏少的，只有十四億。基本上是世界500強企業的四分之一，或者是世界大宗商品企業平均利潤的三分之一左右的規模。實際上我們要強調的，我們的規模大但是我們的利潤少，是不是我們的經營能力或者是我們的某些能力上面不足，其實并不一定是這樣，我們要強調的是需要對不同的行業、不同的企業進行逐一的分析，才能夠得到這個企業的經營能力是怎樣的，相對于它的在世界上面的同行，它的能力配置，它的戰略等等的，是強或者是弱，而不能簡單的一概而論說中國的大宗商品企業就不如世界大宗商品企業，這個是不能夠簡單的這么下定論的。

中國的大宗商品企業，這45家，主要是分布在化工，有色金屬，鋼鐵，煤炭，還有一些是分布在商貿企業，這些商貿企業包括廈門的三家企業和物產中大。我們對這122家大宗商品企業按照行業來進行排列，可以發現，比如說在最大宗的是化工行業，里面我們中國的企業其實是排列在前位的，比如說中石油排列在第四位，中石化是排列在第五位，我們的規模達到了將近四千億美元，和沙特阿美可以說是不相上下的，但是我們的利潤相對于沙特阿美來說是比較小的，主要的原因是因為我們國內原油的開采成本是非常高的，我們國內原油開采成本在四五十甚至更高的價位上面，但是沙特阿美像中東地區的開采成本普遍是比較低的，只有十個美金或者多少以下，所以造成了在統一的原油行業價格體系下面，我們的利潤就相對來說就偏少。

另外一個就是鋼鐵行業，鋼鐵行業我們可以發現中國的寶武集團可以說是一騎絕塵，它的規模達到了一千五百億。除了寶武之外，中國還有很多的鋼鐵企業也是排列在世界前位的，比如說河鋼，鞍鋼，沙鋼，首鋼，山東鋼鐵，杭州鋼鐵，包括湖南鋼鐵等等。除中國企業之外，比較突出的就是日本鋼鐵和浦項制鐵。在這里，其實對我們鋼鐵行業確實也是有一個值得反思的問題，就是，實際上日本鋼鐵也好，浦項制鐵也好，他們也是依賴于鐵礦石的進口的，跟我們中國的企業其實也是一樣的，它大量的一個生產資源是需要從國外來運過來的，但是他們的利潤率，或者整體利潤都相對于我們國內的鋼鐵企業來說，是有一個明顯的占優，這也是一個不容回避的問題。

在農產品上面排位最高的是中糧集團，中糧集團的規模達到了一千億美元，其他的像邦吉，路易達孚等等的也在五百億美元左右，利潤的話其實也是差不多，各有上下。

在有色金屬行業，我們國家排列在前幾位的，比如說山東魏橋，江西銅業，中鋁，正威，五礦。我們把篩選出來的有色金屬業的世界前五位都是我們中國的企業，規模也是非常的大，基本上能夠達到一千億到一千六百億美元左右的規模，但是他們的利潤加起來可能都沒有排位在后面的像力拓或者必和必拓，或者淡水河谷這樣的公司。主要原因也是跟化工行業一樣，我們的企業，他的有色材料的原料主要是要向力拓、必和必拓、淡水河谷來進行進口。它們主要的能力體現在它的冶煉環節，所以造成了他們的銷售規模非常的大，但是中間環節的利潤就相對來說比較薄弱。在這個榜單里面，我們可以特別地對兩家中國的企業點贊，第一個是青山集團，另外一個就是是紫金礦業。像青山集團它的規模達到了五百四十五億，它的利潤將近二十四億美元。它主要是從事不銹鋼的生產，它是起步于浙江溫州的一家企業，能夠發展成這樣的規模是非常的不容易的。另外一家是紫金礦業，也是我們正在服務的一家公司，它的銷售額雖然說相對來說相比前列偏小一點，只有三百五十億美元左右，但是它的利潤非常好，它的利潤也有二十四億美元。我們要記得中國大宗商品企業在世界500強里面，它的平均的利潤率只有十四億美元左右，所以像紫金礦業這樣一個從縣級里面發展起來的企業，達到這樣的利潤和規模也是非常的不容易的。

在能源建材板塊，我們可以發現像山東能源等等的也是能夠達到1200億美元左右，但是它的利潤率比較少。這里其實要解釋一下，我們這里的能源主要是指采用了煤炭等等的資源來進行發電這樣的企業，我們把它歸結為能源企業。但是中國的發電業，大家知道，雖然說動力煤價格是隨著市場進行波動的，但是很多的發電企業，它是需要進行保供的，就是說保障企業和居民用電比較平穩地進行運轉，所以說它的電價是不能夠隨意的進行調動的。這就造成了有可能動力煤價格大幅上升，但是它的銷售價格電價可能是并不一定是能夠大幅的相應的調升。這個和國外，比如說像西歐或者美國的等等的一些發電用電的情況是不一樣的。所以說，我們還是要強調，對每一個企業，每一個行業，它的一個利潤率的，或者規模的情況，要進行逐一的分析，并不能一個簡單的定論。

最后一個榜單是大宗商品里面的商貿企業的規模和利潤，我們篩選了十多家企業，這些企業從國別來說，主要分成三類。第一類是像嘉能可，托克，這樣的歐美企業，他們的銷售規模達到了兩千億美元以上。剩下的是日韓的一些企業，包括三菱，伊藤忠商事，豐田，住友，包括三星。這些企業的銷售規模在五百億上下。像中國的企業有四家，我們剛才已經提到了，就像廈門建發，廈門國貿，物產中大和廈門象嶼。這些企業的規模和日韓的企業的規模其實是不相上下的，也是具有非常大的銷售規模，能夠在七百億到九百億左右浮動。

我們對這些企業的人均利潤和凈利潤率進行了比較，歐美的兩家企業托克嘉能可，他們的人均利潤達到將近九萬美元，它的凈利潤達到了1.86%。像日韓的企業，它的人均利潤相對少一點，但是它的凈利潤率很高，將近6%的凈利潤率。而中國的四家企業，它的人均利潤只有2.51萬美元，凈利潤率只有0.69%。如果考慮到日韓或者是歐美這些國家的人工成本或者是其他的開支，可能會更大，如果把這些成本重新返回去，我們可以合理地推測，如果在貿易環節這個角度來進行考慮，可能中外大宗商貿企業它的人均的利潤創造水平可能相差的幅度還會更大。而像日韓這種這樣的七家企業，它的人凈利潤率這么高，很有可能，跟像日本這種國家，它的比較低的融資成本可能會有關系，相對于我們國內，他們的融資成本可能也在有五個點左右的一個差距。所以，實際上，中國的企業我認為它的貿易能力其實還是相對來說還是比較強的，但是，從貿易規模，凈利潤率等等的，它確實是還有很大的進步的空間。

我們從組織能力視角對上述500強企業里面的120多家的大宗商品企業進行審視，我們要借助一個工具，就是“組織能力的楊三角”，這是中歐商學院的講席教授楊國安先生的一個理論。他認為一個企業從小發展到大，它的持續成功的過程需要在企業內部有兩方面的配合，一個是企業戰略，一個是組織能力。如果沒有企業戰略，光有組織能力，這個組織能力就沒有發展的方向。如果光有戰略，沒有組織能力，這個戰略就無法落地。在這個方面，組織能力它也需要有三個方面組成，第一個就是意愿，第二個是能力，第三個是治理。企業的戰略它主要是包括了要求企業根據環境的變化，依據本身的資源和實力來選擇合適的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，然后通過差異化的競爭進行取勝。在意愿方面需要形成和戰略相匹配的思維模式、價值觀，然后通過一定的方式來把這些思維模式和價值觀進行落定。而在組織方面，認為企業它是需要形成支持其公司戰略的組織構架，并對這個組織構架進行規劃，合理的關鍵流程形成集權和分權，并且通過一定的系統來把組織構架和流程進行落定，進行固化，同時還要去匹配相應的能力，去謀求這些和企業能力相適應的人才。我們接下來就主要是圍繞這樣四個方面，企業的戰略意愿能力這樣四個方面對大宗商品500強企業的一些共性來進行梳理。

（一）戰略

首先在戰略方面，我們覺得大宗商品企業如果要發展起來，它是需要做三個動作，第一個就是順勢而為，第二個是逆勢并購，第三個是持續創新。

順勢而為。我們可以發現，我們現階段，包括歷史上存在的大宗商品的巨頭，每一家企業成長起來都是抓住了當時時代的一個巨大的機會。這些機會和企業的戰略互相結合之后，能夠幫助企業快速地成長。比如說像五六十年代的時候，大家知道它是處于二戰的后期，冷戰雙方社會主義陣營和資本主義陣營對立的時機。當時的世界經濟就是全社會快速發展，大家各地都需要資源，但是又是雙方陣營互相對立的情況。這給了貿易公司一個成長的機會，很多貿易公司就是從原來區域型的公司成長為國際化的公司，比如像菲利普兄弟公司的路德維希，他是和原蘇聯來進行金屬的貿易，像嘉吉公司就是和原蘇聯進行農產品的貿易。這樣從原來短途的小范圍的這種交易，擴張為長距離長周期的這種國際貿易，從而奠定了現在大宗商品企業的雛形。

而在七八十年代的時候，由于蘇聯崛起以及美國布雷頓森林體系的瓦解，美國的大型石油公司體系崩潰，這個時候很多中東各國，包括其他的一些非洲和拉丁美洲的一些國家掀起了國有化的浪潮。像現在舉辦世界杯的卡塔爾，他用兩千兩百億美元來獲得了舉辦權，然后進行參賽，他的錢很大一部分就是來自于像卡特爾石化這樣的一個企業，而卡塔爾石化就是從七八十年代開始的國有化浪潮當中，從歐美企業當中回收了這些資產，成立的一個國有化的企業。在這個浪潮當中，馬克里奇公司就脫穎而出。馬克里奇他原來是菲利普公司的一個業務員或者說交易員，他開創了很多大宗商品的交易模式，同時，從這個公司也孕育了后期的托克和嘉能可公司，所以說像馬克里奇這個人和他這個公司，他曾起到了一個承上啟下的這作用。

到80年代的時候就是大宗商品的金融化崛起了，當時很多的公司，比如像高盛，摩根斯坦利等等很多公司通過直接進行商品交易或者是把資金融給相應的貿易公司來獲取相應的利益，那個時候很多的投資銀行，期現結合公司，開始發展起來了。我們現在很多的一些風險管理的方法，其實也是從這些公司里面轉化過來的，比如像VaR值的這種對于預期風險的管理，就是從投資公司里面演化過來。

到90年代的時候，蘇聯解體，原來的社會主義的國家和組織，它的對于貿易體系進行重構。比如說像古巴這個國家，它是生產白糖的，但是它是缺乏原油以及這種生產和冶煉的能力，同時也缺乏一些資金，原來它可以從蘇聯這些國家里面來進行獲取，蘇聯解體之后，它就去斷掉了這個來源。這個時候，正好托克，嘉能可還有維多等等的貿易公司就脫穎而出，這些公司和這些國家和組織來能夠達成交易，同時，通過一定的股權，或者其他的方式來獲取當地的一些礦山或者是油田或者農產品的資源，從而建立起了它的競爭優勢。所以說，中國企業在原有的一些金屬領域或者產品領域進行發展的話，往往是缺少了這么樣一個機會，我們可能相對于這些企業來說，我們的進場比較晚了。

到20世紀頭十年，中國加入了W T O，開始了所謂的黃金十年甚至黃金20年的長周期，那個時候很多的礦山，比如說淡水河谷，力拓，必和必拓的這些礦山就發展起來了。在我們的記憶當中一個最深的案例，就是鐵礦石的談判。原來鐵礦石談判是年度的企業定價格，到后期就變成了一個短期的價格，再后來就是一個指數定價的方式，而這些企業對指數定價具有很高的話語權，結果就造成了大量的利潤留存在這些國外的礦山企業當中。而在這個過程當中，像中國的本土企業也是發展起來。那個時候，比如在2010年前后有一句很有名的話，就是買中國所買。很多的企業也通過這種進口的方式來完成了起步的階段。所以說我們剛才總結了每一家偉大的企業，它都是要抓住當時時代所賦予的偉大的機會，然后順勢而為，才能夠發展壯大。

第二個就是所謂的逆勢并購，因為我們知道大宗商品它是一個強周期的行業，它在所謂的美林時鐘的四個周期里面，它的價格漲跌是非常明顯的。像螺紋鋼，在2015年2016年，它的價格最低是達到了1600元每噸，但是在去年的時候，2021年，價格漲到了5000多元，價格基本上是翻了三倍。所以為了獲取好的價格，它就需要在逆著整個行業的周期，來進行兼并的重組。同時，如果要進行兼并重組，它也需要有充沛的現金流。在這方面，像紫金礦業其實是給國內的企業做了非常好的典范，他們這個企業，它的銅的儲量、金的儲量在國內的是排位前列的，可以說可以說是最多的。在今年上半年，也發起了十多筆的并購，已經花費超過了三百億人民幣。大家知道礦山這樣的企業，它從勘探到投產，其實是一個非常長的周期。如果要進行兼并重組，或者是進行并購等，它是需要有個強大的定力或者戰略遠光，除此之外，還有充沛的現金流，而紫金礦業正好在這些方面是完美地進行匹配，所以這些年紫金礦業發展的非?？?。像今年它在投資的礦產上面，既有傳統的一些比如說像金礦等等的一些項目，也有一些新能源的項目，比如說像阿根廷的碳酸鋰的項目，包括西藏的鹽湖的鋰礦，甚至還有一些新興的一些項目，比如凈環保的控制權等等，投資也是非常的大。

第三個就是創新是永不過時，企業需要持續創新，特別是對中國的企業來說，如果在原有的板塊里面，比如說像銅或者金或者是其他的一些鋁等等一些板塊里面，要和世界一流企業進行比拼，我們先天已經是落后一個段位了，因為我們的進場時機可能不是很好，如果要進行脫穎而出，我們需要在比如說品種、技術、規則、市場等等各種不同的領域進行持續的創新。

在新品種方面，就是要我們隨著新的產業的誕生來創造出新的品種，比如說像工業硅，工業硅主要是像現在是用在光伏發電等等的產品上面，在這個行業里面，像合盛硅業這個企業從2018年到現在市值翻了好多倍。

在新的技術上面，因為新的技術會引發競爭優勢，重新建立競爭格局，在這個案例在這個方面，比如像紅土鎳礦的R K E F工藝，就是一個很典型的例子，因為原來生產不銹鋼是需要從硫化礦生產成鎳板，然后再把鎳板加工成不銹鋼，在整個鏈條當中，它的最終的生產成本是非常高的，當時的市價能夠達到45萬元每噸這么一個高位。那么紅土鎳礦在2015年前后，發展起來之后，青山集團就借助像印尼等等的地方的紅土鎳礦的資源來建立生產園區，就直接就把鎳板的價格從四十萬拉低到現在的二十萬元人民幣左右。當然它的實際的生產成本比二十萬元是更低，所以在像今年是3月份，它是有充分的理由，對在倫敦鎳市場上面進行保值的，因為確實只要賣出對他來說就是有很大的利潤空間的，當然后期由于其他的一些原因，引發了倫鎳事件，但是這個是另外一回事情了，這也提醒了企業進行風險控制。但是對于青山來說，利用所謂紅土鎳礦的 R K E F工藝，確實就是創造了不銹鋼領域的一個翹楚地位。

在新的規則方面，因為新的規則會重構這種業務模式，就會創建和利用新的規則會創建一類新的企業，比如說像大家知道衍生品，新的衍生品上市就往往會帶來一些新的貿易方式的機會，很多的期現公司也是通過衍生品的上市成長起來的，另外現在比較熱門的就是大宗商品領域的to B業務，我們知道to C業務如火如荼地已經發展起來，這么多年，但是在大宗商品里面如何利用網絡技術發展tob業務，是一個大家方興未艾的話題。像國聯股份做出了一個很好的例子，它被稱為是大宗商品領域里面的拼多多。它通過網絡技術來進行集采集銷，降低了整個流通的環節成本，它的規模利潤在這些年得到了一個長足的發展。

在新的市場上面，因為原有的品種能夠通過一個新的市場能夠發展壯大，這個比較明顯的就是鈷和鋰。我們國內很多的企業有色金屬的企業就是通過鈷和鋰這兩個品種，它的企業得到了快速的發展，比如說像天齊鋰業，今年上半年，包括去年的利潤，增長非常明顯，達到了一百一十億人民幣的凈利潤。這個是非常大的利潤總額，還有比如說像華友鈷業等等的很多的一些新能源的一些金屬企業，得到了非常好的一個回報。接下來有可能在碳排放或者鈉電池上面可能會孕育出一些新的大宗貿易的一些巨頭。

（二）意愿

我們剛才講的是一個企業的戰略方面，在組織能力方面，第一個方面就是要有統一的意愿，包括了企業文化、冒險精神和股權結構。

其實在大宗商品領域里面，我們分成兩類企業，一個是偏生產型的企業，一個是偏商貿型的企業，他們的代表，比如說像B P公司和嘉能可公司，他們的企業文化是非常不一樣的。這些企業文化的不一樣，就體現在在投資方向，組織構架，部門設置，風險承受度，還有風險監控或者管理手段等等一系列的方面，他們都是有不一樣的，比如說像嘉能可，大家知道嘉能可Glencore 的名字是大宗商品行業里面幾個常見的英文單詞的縮寫，包括GLOBE、ENERGY、COMMOMDITY、RESOURCE,把它整合在一起，形成了一個公司的名稱，所以他把自己的使命就定義為負責任地促進獲取日常生活的商品這么一個定位，這個明顯和B P這樣以開掘冶煉這樣一個生產型的企業，它是不一樣的。生產型企業，它的風險承受度就可能是相對的偏低，但是商貿型企業它的風險的容忍度就可能會相對的偏高。這個也提醒了，如果一個生產型企業，它想去擴展它的一個商貿部門，或者是一個商業企業想去并購它一些產能的話，它的一些風險管理的手段，或者組織構架是需要有一個相當大的調整。

第二個就是冒險的精神，因為大宗商品是一個高風險的行業，如果你畏懼風險，不愿意去擁抱風險，在這個行業里面可能是難以生存的。很多企業要獲取比較合理，甚至豐厚的利潤，它是需要去一些邊緣的地區，甚至是動亂的地區來進行貿易的。一個比較典型的例子就是維多公司，維多公司是世界最大的石油貿易商之一，他在2011年的時候和利比亞的反政府軍就建立了這樣一個燃料和石油的交易結構。因為當時利比亞的反政府軍控制了整個利比亞的東部的地區，有一些油井油田等等的，但是它只有生產能力，它沒有裂解生產能力。所以他需要把原油變成燃料，同時，它又沒有資金，所以說他去求助于卡塔爾政府，要提供燃料，卡塔爾找到了維多公司，維多公司以現款的方式向卡塔爾購買這種燃料，然后以以貨易貨這種方式把燃料交給了利比亞，把原油從利比亞政府軍控制的油田那邊運出來銷售到其他地方去。所以說像這樣的貿易環節，它是冒了巨大的風險的，但是，當時維多公司的負責人就覺得自己這樣的冒險是非常值得的，是它最主要的幾個利潤來源之一。

但是，我們講到，在在大宗商品領域里面，雖然說要有比較好的冒險精神，但是中國的話叫君子愛財取之有道，并不是什么樣的冒險，什么樣的手段都是可取的。在今年5月份的時候，就報出來一則新聞，嘉能可在美國英國巴西三個國家聯合調查之下，承認多年的行賄操縱市場的記錄。因為我們剛才講到，隨著八九十年代蘇聯解體之后，很多的國家重構了它的貿易結構，在這些國家，如果要開展貿易，是需要通過一些特殊的手段，特殊的渠道，特殊的方式來建立貿易關系。所以他嘉能可等等的就付出了一定的代價去構建這樣一個貿易網絡，這些貿易網絡它構建的方式可能在瑞士啊等等的的國家是合理的，但是在美國或者在英國等等的國家是違法的行為。在多年之后就形成了現在這樣一個聯合調查的結果。所以我們提醒廣大的大宗商品的企業，在大宗商品行業里面，它既要有冒險精神，也要有合理的邊界。

第三個是意愿就是股權結構。為什么股權結構在大宗商品行業里面這么重要呢？是因為我們剛才講到大宗商品，它是一個高風險的行業，它一定要既鼓勵企業的員工創造利潤，合理地管理著風險，但是另外一方面，他也需要有一些手段，大家來分擔風險，面對比如出現某一些不利后果的時候，有一個比較好的處理機制。而股權結構，正好提供了這樣的兩面性手段。像2021年托克年報里面就提到，托克它是由高級員工持股擁有的，而且這種結構員工和股東利益的一致性，它可以促進財務績效，同時也保持一個管理的深度和它的穩定性，像這種所謂的合理的股權結構設計，它不僅是在大宗商品的國外的一些企業里面有出現，即使是我們國內的很多企業也在設計符合自己的股權結構。通過股權結構，它可以形成業務績效和風險控制的雙重目的，形成一個風險資金池，所以我們建議大宗商品企業，如果要發展起來，對股權結構的考慮是需要進行非常慎重的設計。

（三）治理

在企業的治理方面我們總結出三點，阿米巴式的經營組織，還有風險管理剩者為王，以及業務和風險的管理系統。

阿米巴大家知道這是一種小蟲子，它能夠快速的地裂，它的生存能力非常的強，這個在管理上面把它就界定為劃小經營單元進行獨立考核和獨立運作的概念。如果一家大宗商品企業從小到大發展起來，這種阿米巴式的經營組織，可能會出現三種分裂擴張的方式，第一種就是多團隊的分裂擴張，在一開始的時候，公司可能比較小，大家專注在某一個產品領域里面，在這一個產品里面有巨量的交易，有比較大的話語權，然后前中后臺分離的比較清晰，業務團隊主要以業務為主，有比較高的自主權和靈活性，其他的職能進行剝離，集中在中后臺里面，這些業務團隊是進行獨立考核的，如果比如說它的規模，如果發展起來了，就可以晉升一級變成事業部。如果發展的不好，就會變成二級事業部，甚至是合并到其他的業務團隊當中去。所以說它的機制會非常的靈活。比如像像浙江物產，它以黑色金屬為主營業務的一些團隊，就是這樣的管理的方式。

隨著交易量的增大，企業規模的增加，很多企業會做一個多品類的橫向擴張。因為多品類的橫向擴張往往是和原有它的能力要求和風險控制是會有不一樣的情況的，因為不同的品類它的經營的情況不一樣，這個時候，原有的經營團隊它的能力配置可能是相應的不足，需要開始整體性的業務團隊的一些引入以彌補自身的一些培育發展上面的不足。而且這種多品類的擴張往往是可以降低一些系統性的風險，比如像熱聯集團，它原來也是做黑色的，現在像玉米，橡膠，化工等等不同的品種，它也都是在從事。

如果這個企業再進一步發展，它可能會變成垂直的上下游的擴張，去彌補它的短板，增加它的一些核心競爭力。就會變成像托克，嘉能可這樣的組織。

第二個就是風險管理剩者為王，我們現在在踢世界杯，世界杯里面小組賽，你可以贏一場，平一場，輸一場，但是三場結果積四分就仍然能夠出現，但是在大宗商品行業里面并不是這樣，我們看到很多大宗商品的企業發展到非常大的規模，就可以說是一招不甚滿盤皆輸，比如說像以前的來寶公司，來寶在2015年左右當時規模也是非常大的，在亞太地區也是享有盛譽的，但是由于它在賬務處理上面的一些違規操作，或者是一些質疑，整個股價就大幅的下跌，最后被中糧集團收購了。所以托克就在自己書叫做《商品解密》這么書里就說到了，風險管理它是貿易公司的核心競爭力，因為它是需要用到精細的風險管理的技術來連接收入和成本，并在波動的市場中進行有效運行。

我們剛才講到我們曾經對世界一流企業的風險管理做過一個梳理，我們總結出來下面所列出來的八點，比如說這些一流企業的風險管理，它是需要在董事會和專業的委員會領導下，有一個設立多級的風控職能構架，然后和企業的使命和能力相適應的風險偏好。同時，它有一些風險管理活動，包括風險管理過程，風險類型，風險應對手段和風險管理工具，也都要有個很好的配備，這個文章的話如果大家有興趣的可以和我們的商務經理聯系，可以發給大家做一個分享。

像嘉能可就是這樣，它分成三級，上面的領導層，中間的職能部門和下面的業務單元，這樣一個三級，不同的級別管理的風險管理不同，對應相應的職責。特別是突出了董事會和專業委員會的領導下的風險管理體系，他的董事會每年都是需要去評估企業所面臨的最嚴峻的風險，以及去評估企業可持續發展所面臨的最大的威脅。同時，像托克嘉能可這些貿易型公司，設立了一個首席風險官，這個是和我們國有企業的現在的趨勢也是一致的。我們國有企業也在對他的首席風險官或者風控官的角色進行重新定義，并把他的職責進行提升。

嘉能可在年報里面也按照他的風險影響和概率做了分類。比如說，他認為自己面臨的最嚴峻的風險就是供應需求和大宗商品的價格的風險，以及包括其他的一些風險。他對價格風險進行管理的時候，就是要求通過大宗商品交易所或者是OTC市場，能夠去管理到它的大部分風險敞口，它的風險裸露程度其實還是比較小的，同時董事會還設定了一個不變的綜合風險上值，這個綜合風險上值就是一個VaR值，就是說它預期接下來一天所持有頭寸最大的虧損在95%的可能性下面，最多不會超過一億美元。這一億美元是和它的總股股本相掛鉤的，占總股本的0.2%。包括他的其他手段，也有一個相應的管理措施。托克也是一樣,比如說他要求每一筆交易，對它的市場價格風險里面，它每一筆交易都是要用價格指數來進行對應，所有的庫存都是預售或者對沖價格指數的，庫存它也不留敞口。還有一些比如說它的利率，匯率等等的風險敞口的也要進行管理，同時對它的流動性風險，它在政策條件下面有三分之一的，比如銀行授信或者等等的一些承諾,貸款始終要控留在那里的，就是始終未被使用的，而且能夠使用的現金，至少要達到五億美元來應對它的一些流動性的風險。

第三個是，企業如果建立了很好的管理的構架，有一些風險管理的要求，對它的管理的構架和要求，要通過業務和風險管理系統來進行實施。我們可以發現在500強名單里面，大家耳熟能詳的一些企業，其實都是已經在使用業務風險管理系統也就是CTRM系統，比如像?？松梨?在用Allegro的系統，像嘉能可在用Brady系統，嘉吉、力拓用Eka的系統，印度信誠在用FIS的系統，三菱托克雪佛龍殼牌在用ION的系統。當然這個ION是一個集團型公司，它是通過對不同的CTRM公司進行合并重組收購以后形成的一個集團，還有比如像BP公司在用Triplepoint這么一個ctrm軟件。

在國外CTRM軟件的功能是有一個比較標準的模板，它包括了一些基礎的功能，還以及一些業務運營的功能，同時又分了前中后臺，另外他還要加上風險管理和分析模塊。比如說像風險管理的模塊，我們可以看到，除了信用風險之外還有一個對沖有效性的分析，還有其他各種不同類型的分析，比如說像盯市損益的分析，還有VaR值的分析，VaR值它還分了比如說是通過蒙特卡羅的方式還是歷史法，或者參數法的方式，以及期權的希臘字母進行分析，還有潛盈潛虧等等分析，還有一些敏感性分析，如果價格漲1%或者跌1%造成的盈虧會有多少，還有一個壓力分析，比如說市場連續下跌百分之五，百分之十，甚至百分之二十的時候，你的持倉損益是多少，你的現金流能不能支持等等一系列的工具都是在CTRM里面進行囊括。

但是我們知道中外的貿易環境它是不一樣的。像外國，比如說在衍生品交易環節，它向broker或者是像銀行去下指令的時候，往往是通過電話或者等等的一系列的方式來進行下的，很少是通過交易終端來進行下的。但是在我們國內，大家都已經習慣了直接通過一個交易終端，把自己的指令推送到交易市場里面，直接進行達成，所以說像我們華融啟明，相對于國外的CTRM軟件，也是做了很多的創新，在交易環節，我們就可以直接從以策略或者以現貨為依據直接生成一個交易指令，通過推送到交易端，然后直接下單成交之后重新把價格返回到現貨來進行期現的互相匹配，這就減少了傳統的方式上面還有人工核對，人工下單，人工匹配，人工結算等等一系列的繁瑣的這種操作過程，能夠提高企業的運營效率，其實對這項技術如果進一步進行延伸，以后可以借助像語音識別或者人工智能這種方式，只要能夠通過說話就能夠直接生成這種交易指令，然后直接能夠推送過去和成交返回，免除了錄單等等的一些方式，就可以更進一步的提升我們的運營效率，像這種技術也是比較前沿的大宗商品領域的一些I T技術。

（四）能力

在能力建設方面，我們也是講三點，第一個是資源為王，第二個是現金流的要求，第三個是全方位能力的配置。

嘉能可公司，他的董事長是格拉森伯格，一開始的時候，他是以煤礦作為他的職業生涯的交易品種起家的。他在20世紀90年代就說了，他認為交易上如果沒有礦山等等資源，賺錢的機會越來越少。因為他比較了自己體系里面兩種不同的交易品，一種是有有礦山資源的一種是沒有礦山資源的，他認為沒有礦山資源的像鋁，鐵礦石等等的，它就賺不了多少錢，企業需要做大量的交易，但是利潤率很低，它雖然會賺一點錢，賺不了大錢。礦山資源其實在大宗商品里面，它是一個非常硬核的資源，特別是一個高品位，高價值的一個礦山是非常稀缺的。所以我們對礦山資源的獲取利用是要在大宗商品企業里面是需要提上一個非常高的日程，當然，大宗商品的企業除了對礦山等一些硬核資源進行投資之外，它還需要對一系列的資源，比如上中下游進行投資，對它的外圍或者同行來進行投資。比如像對上游的投資，就是我們剛才講像嘉能可的公司，它是為了提升它的盈利能力，在比較大的周期當中去布局來掌控資源，獲取綜合收益。如果中游投資，比如像嘉吉、托克等等的公司，他們去投資，比如碼頭倉庫或者是加工生產壓榨的一些產能，來提高它的貿易地位，因為像托克嘉吉這樣的公司往往都是以所謂的套利方式來作為它主要的獲利的途徑，它通過比如說時間空間，或者是形態的轉換，來獲取它的套利的利潤，你要比較好地把握這種時間空間和形態的做出轉換，就必須是去匹配相應的硬核的能力，包括比如你的運輸能力，你的倉儲能力，你的加工能力等等，還有一些是去投資一些下游，去投資下游就是比如它通過金融或者是其他的一些手段去控制下游的一些產能，能夠比較好地把自己的產品融入到整個生產過程當中來提高它的客戶的粘度。還有一些是投資同行，要去增加市場的話語權銷售能力，比如說像我們比較熟悉的歐佩克組織，歐佩克組織它就是各個大型的石油國家互相聯合起來的一個組織，曾經在70年代發起了一些石油革命?，F在像印度尼西亞，他也提出了要組織一個鎳的聯盟，因為印度尼西亞它有很好的紅土鎳礦的資源，那么他希望通過聯合加拿大等等的硫化礦等等的一些資源，能夠形成一個鎳的聯盟來控制整個產能，從而調整它的價格，獲取它的所謂的壟斷利潤，其實這是一個很好的想法，但是后后來可能加拿大也沒有進行響應。第五個就是投資的外圍，比如說能夠獲取比較好的一些服務的能力，比如說我們大宗商品可需要通過期貨公司來進行交易，特別是對于一些期現對沖的一些公司或者是一些基金公司，這種交易的渠道是非常重要的，它也需要通過高頻的帶寬，有比較好的帶寬的，這種響應的這種交易通道，能夠直接連到交易所這邊。他直接去買這種期貨公司。還有一些，比如說投資了所謂的信托機構，信托機構可以把它的應收賬款等等的打包以證券化的方式來進行信托銷售，能夠比較好地去增強它的資金的流動性，還有一些就是投資了一些技術公司，我們可以看到很多的大宗商品企業的，其實是投資了比如說它的金融支付牌照公司，然后還有一些是比如說是區塊鏈技術的公司公司，還有一些比如說堆場的一些運輸的監管技術公司等等，都是為了去提高它的運營管理的能力，增加它的競爭力。

在大宗商品能力配置上面還有一個重要能力，就是大家知道現金流的能力。因為大家知道，如果以十天左右為一個貿易滾動周期，那么一年，比如說250天到300天的交易時間長度，它可能只能做25次或者30次的交易，那么如果要達到一千億的規模，那么光這一塊貨上面的流轉的流動資金，它就需要有將近三四十億人民幣的支撐，這個還不包括它對外的一些投資，不包括一些應繳的稅費，不包括它的人工的開支，以及一些欠款，應收款，一些賒銷等等的一些資金的需求，所以說整個行業如果需要進行發展壯大，是需要有非常充沛的現金流的支持。像嘉能可公司，它在2011年上市，在上市之前，對他來說，他其實并不愿意把自己的信息公布于眾，因為對他來說他隱蔽在幕后，對他整個運作的話其實是更有利的。但是它原來是通過比如說銀行間來進行融資，隨著它企業規模的擴大，銀行對它的信用的申請，也提出了更高的要求，希望他能夠把更多的一些賬務信息，或者業務經營信息能夠透露出來。所以嘉能可在2011年的時候就干脆直接把自己上市進行公開交易。我們就可以發現它在2011年之前，它的短期的融資率是比較低的，但是在2011年12年之后，它的短期的負債率就大幅上升了，主要是因為它通過上市以后，它的內部的信息公開化了，相對的公開化了之后，對他提高短期的融資是有利的。它可以更多地進行短期的融資，而它的長期的負債率相應地有一定的降低，是因為它可以通過資本市場公開市場發行股票等等來進行融資了，不需要通過銀行間的長期貸款來進行融資了。對于托克其實也是一樣，托克也是它的業務股東需要大量的資本，所以它通過比如說交易的授信，證券化的交易，以及企業授信，發行債券等等一系列方式來籌集資金，對國內的企業來說，除了這些方式之外，還有一個很重要的融資渠道，就是把自己投身到所謂的國有背景的公司的下面，然后去獲得國有背景的這種資金的支持和它的品牌的支持來降低融資成本等等的，這個是我們國內企業和國外企業不一樣的地方，在融資渠道上可能是有更多的一些手段。

第三個就是所謂的全能戰手一招制霸，因為我們對所有的企業捋過一遍就可以發現，其實不同的企業，雖然它所需要配置的能力是不一樣的，比如說像大宗商品實體企業生產冶煉這些企業，它的運營能力要比較強，而貿易商等等的物流服務能力會比較強，而供應鏈上面的一些企業可能對于它的風險功能管理能力，金融服務能力等等的也要進行相應的配置。不同的行業不同類型的大宗商品企業，它所需要的配置的能力的特點是不一樣的，但是所有這些企業，它在這些能力上面都需要相應的進行配置，任何一個能力，它都是一個缺一不可的，除了一些比如說生產之類的，可能是有區別之外，其他的一些能力，都要有相應的一些配置。就像查理芒克說的，就是在商業世界里面，我們往往就會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端。這種最大化或者最小化的變量，往往就會形成企業的核心競爭力，通過核心競爭力，去獲取它相應的利潤。比如我們在生產運營能力上面像有色化工等等的工礦企業，像淡水河谷等等的，像國內的一些生產企業，它有非常好的一個生產成本的控制能力，大家就獲取了這樣的生產利潤；像日本的綜合商社，它的供應鏈管理的能力是很強的，它有比較低的融資成本，獲得了供應鏈的管理的利潤；像物流服務的一些能力，像我們國內廈門這幾家企業，比如說建發，國貿，或者廈門象嶼，這些企業也有很好的物流服務的能力，他們也在這方面獲得了相應的利潤；還有像溢價方面的這種增值能力，比如說我們具有壟斷性質的天齊鋰業或者是國內比較好的比如說像金川的高品質的鎳，金川的高品質的鎳相對于俄羅斯鎳，它就有一個升水的價格差異，還有像煙臺的萬華，它的產品，是高技術含量的，具有相應的的技術的壟斷的，也能夠獲得一個很好的利潤；我們的企業的很多的風險利潤，風險管理能力，也需要向投資銀行等等來進行學習；像交易捕捉能力，我們剛才也講到，像熱聯，或者其他的一些對沖公司等等的，在這方面的能力是非常突出的，通過這方面，這種交易機會的捕捉能力等等的來獲取相應的利潤。

所以總的來看，大宗商品企業如果需要進行能力建設，它一方面是各種能力都要有相應的配置，另外一方面，它也要有一個一招自霸的這種特別突出的能力，形成它的競爭優勢來獲取它的相應的利潤。

我們把整個PPT做一個回顧，就可以發現如果一家大宗商品企業從小到大要逐步地成長起來，從簡單的一個銷售公司，貿易公司成長為一個精細化管理公司，或者是供應鏈的服務公司，它需要有戰略能力，也需要組織能力，兩個能力互相配套。只有戰略能力這個戰略是無法進行落地的，而只有組織能力，這個組織能力是無法進行發揮。在戰略能力的上面，它需要去順勢而為，需要去逆勢并購，需要去持續創新。在組織能力上面的意愿建設方面，要有一個獨特的企業戰略和本身的組織相適應的企業文化，要有很好的冒險精神和合理的股權構架。在治理方面，它往往需要去形成阿米巴式的經營組織，要管理它的風險，因為這個行業是一個剩者為王的行業，同時通過業務和管理系統，能夠去把它的管理要求進行落定，同時在能力建設方面要去具備一系列能力，包括資源的能力，包括現金流的能力，以及其他全方位的一些能力配置，通過其中幾項一項或者幾項突出的一個差異化的競爭優勢，來獲取相應的的利潤。好了，我的內容介紹到這里。時間交還給主持人，謝謝大家！

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